Управление в условиях кризиса

    Управление в условиях кризиса

    В инвестиционных кругах (в отличие  от спорта) принято считать, что предприниматель  имеет только один шанс. Поэтому  в случае кризиса большинство  инвесторов захотят поменять менеджмент – либо взять нового генерального директора, либо лично возглавить компанию на время поиска подходящей кандидатуры.  
 
Если компания попала в кризисную ситуацию, лучше сразу честно все выложить инвестору: объяснить суть проблем и то, как вы пытаетесь их решить. Если ваш план не будет принят, то лучше уйти самому, постаравшись сохранить максимум собственности. Как правило, потери в этом случае будут меньше, чем при открытом конфликте с инвестором, последствия которого всегда деструктивны.  
 
Если же вы выберете другую тактику – будете лгать или пытаться что-то скрыть, то другой альтернативы, кроме как заменить вас, у инвестора не будет, так как замена нечестного руководителя компании входит в обязанности инвестора в соответствии с его фидуциарной ответственностью.  
 
Другое важное правило венчурного бизнеса – сохранение основной суммы инвестиций (principal) даже в случае неполучения доходов. Поэтому, обнаружив, что компания в кризисе, инвестор постарается минимизировать потери. Для этого он, во-первых, проанализирует, способна ли компания зарабатывать деньги для решения возникших проблем, и постарается понять, в какие сроки и какой ценой это можно сделать. Перед тем как инвестировать добавочные средства (а этого не любит ни один венчурный капиталист), он попытается понять, сохранятся ли в компании активы, пригодные для продажи. Каждый новый доллар будет рассматриваться как новая инвестиция.  
 
Во-вторых, инвестор проанализирует капитальные активы с точки зрения их стоимости при ликвидации. Он также выяснит, удовлетворятся ли поставщики возвратом товаров, а покупатели – возвратом авансов, оценит все активы и пассивы, в том числе и нематериальные.  
 
Данный анализ может и не привести к положительным выводам. Результатом в любом случае будет одно их следующих решений:  
 
1. Выявление и решение проблемы.  
Инвестор может прийти к выводу о необходимости инвестировать в компанию дополнительные средства, сняв тем самым проблему, и оставить компанию работающей. Он также может нанять дополнительных специалистов или поменять топ-менеджеров. Оставлять менеджеров не в интересах предпринимателя, так как результатом может стать дальнейшее сползание компании в кризис. Поэтому топ-менеджерам, если они хотят остаться, стоит самим выйти с предложением заменить по крайней мере треть руководящего состава. Тогда инвестор будет доверять большей части менеджерской команды.  
 
2. Продажа бизнеса.  
Инвестор может предложить продать бизнес или объединить его с более крупной компанией. Любой работающий бизнес стоит больше, чем неработающий.  
 
3. Изъятие активов.  
Взыскание активов и их изъятие для самостоятельного управления или продажи возможны, если инвестиции оформлены в виде долга. Как правило, данный вариант не очень привлекателен для инвесторов, поскольку немногие умеют управлять бизнесом.  
 
4. Банкротство.  
Некоторые инвесторы предпочитают принудительно обанкротить компанию, чтобы получить часть ее активов через назначение аффилированного кризисного управляющего. Банкротство помогает приостановить выполнение требований кредиторов и вывести часть активов или выправить кризисную ситуацию в компании. Однако в большинстве случаев ситуацию исправить не удается, а большая часть активов переходит к старшим кредиторам.  
 
5. Ликвидация.  
Эффективно проведенная ликвидация компании, предусматривающая распродажу активов и удовлетворение требований кредиторов, может стать хорошим путем выхода из кризиса для инвестора и не только вернуть ему инвестиции, но и принести определенный доход.

    Факторы успешности предпринимателя с точки зрения инвестора

    1. Умение решать проблемы.  
Хороший предприниматель идентифицирует проблемы, анализирует их, решает и переходит дальше, к новой проблеме.  
 
2. Способность к саморазвитию.  
Успешные предприниматели обладают умением двигаться дальше, не останавливаясь на достигнутых результатах. Такие люди никогда не успокаиваются на достигнутом, постоянно движутся вперед, растут вместе с целями и задачами, которые решают.  
 
3. Внутренние цели.  
Настоящим предпринимателем движут собственные, внутренние цели. Достижение очередной цели порождает желание поставить новую и взяться за ее преодоление. Хороший предприниматель любит соревнование, гонки. Победа не расхолаживает его, так как им движет любовь к искусству выигрыша, к процессу борьбы, а не к результату. Деньги для него важны, но лишь как измеритель успеха, а не самоцель.  
 
4. Осознание риска потерь.  
Предприниматель должен уметь сформулировать в голове и зафиксировать на бумаге риск абсолютных потерь. Он заранее знает, какая катастрофа может произойти в связи с принимаемыми им решениями. Это позволяет принимать любые решения осознанно, двигаться вперед, несмотря на риск (если он понимает, как этот риск можно нивелировать), и останавливаться, если почувствует, что риск слишком велик и неуправляем.  
 
5. Проработка будущих действий и шагов.  
Хороший предприниматель в состоянии вообразить все детали и аспекты того, что требуется для достижения какой-либо цели. Он постоянно тренируется в этом умении, словно грезя наяву. Предприниматель должен уметь вообразить, например, какой будет презентация, и психически настроиться на то, чтобы сделать ее в лучшем виде.

Последствия кризиса  способны на долгие годы изменить общественное мнение о компании. Именно поэтому необходима особая коммуникационная стратегия, не допускающая формирования и закрепления негативного образа фирмы. Такую стратегию надо выстроить по отношению как к сотрудникам, так и к клиентам.

Первое, что необходимо сделать в сложившейся ситуации, — не паниковать и четко определиться в приоритетах на ближайшие месяцы. И осознать, что главная задача — удержать продажи на необходимом для минимизации убытков уровне. Соответственно, все решения менеджмента должны исходить из этих принципов.

Второе — разработать экономическую модель бизнеса компании в зависимости от размеров падения спроса. Необходимо проанализировать перспективы развития компании, прогнозируя падение до 50% на товары не первой необходимости и в остальных бизнесах — падение на 10—20%. Что будет с компанией и какие меры потребуются для минимизации убытков? Все это необходимо просчитать.

Третье — выявить, какие подразделения компании поддерживают текущий объем продаж, влияют на его рост и обеспечивают бизнес-процесс продажи. Все внимание сконцентрировать на этих подразделениях.

Еще одна, вернее, даже первостепенная задача — создание четкой антикризисной программы. Отдельные ее элементы необходимо реализовать незамедлительно. Наличие такой программы и прогнозной модели позволит с минимальным стрессом для компании и ее работников пройти через кризис и минимизировать потери от него.

К сожалению, нет универсальных антикризисных мер, которые одинаково эффективно помогли бы удержаться на плаву. Тем более если многие управленческие ошибки были допущены руководством еще до кризиса.

Выживут не все. Когда в саванне наступает период засухи, все звери собираются около немногих оставшихся водоемов, но воды хватает не на всех, и многие погибают. Другие подходят к окончанию засухи явно окрепшими за счет большого количества легко доступной пищи. И главный вопрос: вы будете в числе кого? Слепой оптимизм здесь явно не помощник: надо серьезно думать, а затем решительно действовать.

Кризис — это время избавления от иллюзий, которые были у многих: владельцев, руководителей, работников. В России за последнее десятилетие был стремительный рост рынка, и многие компании росли вместе с ним: увеличивали обороты, персонал, помещения и т. д. То есть росли количественно, но не качественно! При этом система управления оставалась интуитивной, управляемость — низкой, эффективность (соотношение результата к затраченным на его получение ресурсам) — отвратительной. Ведь куча мусора тоже растет, но не развивается…

Если вы коммерческая компания, то вот набор мер, которые могут помочь не только выстоять в кризис, но и усилить свой бизнес.

Рассчитывайте только на себя

По большому счету, основа кризиса — это то, что кончились дешевые деньги.

Раньше наши банки и прочие инвестиционные структуры брали дешевые деньги на Западе и выдавали их нашим более мелким банкам, предприятиям, физлицам под более высокие проценты. Если раньше на Западе была проблема, куда «засунуть» лишние недорогие деньги, то теперь проблема, где деньги взять.

Поэтому на кредиты (особенно дешевые) в ближайшие годы рассчитывать не приходится. Отсейте все лишнее, но сохраните главное. Проведите анализ своих дочерних компаний, подразделений и т. д. по ключевым параметрам:

• сколько денег это нам приносит
• сколько мы на это тратим
• насколько это перспективно (ближайшие 1—3 года).

Если с первыми двумя вопросами все более-менее ясно, то третий нужен для того, чтобы не «выплеснуть с водой ребенка». Если вы лишитесь всех перспективных тем, то сами себе выроете яму. С другой стороны, заниматься в кризис тем, что не приносит (или не принесет в обозримом будущем) конкретного результата, тоже неразумно.

Вот на этом балансе и решите: что оставить и развить, а что закрыть.

Сохраните ценных сотрудников

Ваша задача — избавиться от «балласта», сохранив ядро коллектива, всех самых ценных руководителей и сотрудников. Сохраняя ценных людей, вы сохраняете еще и знания, ноу-хау компании, многие из них есть только в головах сотрудников. Потеряв их, потеряете саму суть бизнеса. Загрузите оставшихся людей по полной программе. Иначе они будут «морально разлагаться» и «разлагать» окружающих. Избавляться от «лишних», непродуктивных людей весьма рекомендуется и в безоблачные экономические времена. Но впадать в грех бездумного сокращения штатов не стоит. Напротив, сейчас вполне можно воспользоваться шансом (его скоро не будет) и укрепить команду, набрав с рынка хороший персонал. В это время количество кандидатов на рынке увеличится, и многие компании будут иметь возможность быстро закрыть свои вакансии.

Подтяните дисциплину

Разруха и вправду сначала возникает в головах. И именно там ей нужно давать решительный отпор, хотя бы в масштабах собственной компании. Когда сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, начинают судачить: «Что же будет?» и «Как же мы теперь?» — руководителю бизнеса нужно привести их в чувство и зарядить на победу. Экономика состоит из отдельных компаний, компании — из людей. Транслируйте подчиненным позитив, и вам воздастся!

Сохраняйте  продажи и производство

В первую очередь  вам надо сохранить (и, по возможности улучшить, увеличить) саму суть вашего бизнеса. А для этого нужны деньги. Поэтому сохраняйте продажи любой ценой.

Также по возможности сохраните объемы производства. Можно падать по ценам, можно соглашаться на умеренное снижение доходности (маржинальности) бизнеса. Но нельзя останавливать ключевые процессы, т. к. это смерть бизнеса, развал коллектива и т. д. Можно работать «почти в ноль», но надо работать. Те, кто это будут делать, выживут и получат лучшие условия для развития после кризиса.

По возможности работайте по предоплате

Ваш клиент может  обанкротиться, его банк — разориться. Единственная ситуация, когда сейчас есть смысл работать «в кредит», — это если заказчик очень стратегичен для вас или является вашим постоянным партнером. Не окажете услугу вы — окажут другие, а вы потеряете клиента. Но и в этом случае по возможности берите предоплату, которая хотя бы покроет ваши издержки.

Развивайте  умный маркетинг

Время огромных рекламных щитов, дорогостоящих имиджевых статей и телепередач ушло в прошлое. Вам нужны те методы, которые действительно дают реальный результат, причем сегодня. В ближайшее время будет бум таких методов, как контекстная реклама, раскрутка сайтов в поисковых системах и спам.

Сократите постоянные издержки

То есть те, которые не зависят от объемов вашего производства и продаж. Это, например, затраты на офис, автопарк, мобильную связь и т. п. Как правило, постоянные издержки незаметно разрастаются в любой компании, а в кризис являются главным кандидатом на сокращение. Экономить — это не значит производить меньше. Экономия — это сокращение лишних усилий, действий и затрат на то, чтобы получить результат, это возможность предложить своему клиенту более дешевый товар или услугу.

Работайте только с надежными банками

Переведите свои счета в крупные банки, желательно государственные. Возможно, сервис и будет хуже, но по крайней мере вы получите свои деньги.

Уходите из дорогого сегмента рынка

Если вы работаете в премиум-сегменте (дорогие товары/услуги), есть смысл пересмотреть свою политику. Роскошь не пользуется высоким спросом в кризис. Например, на Рублевке сейчас не строят новые роскошные дома, строители переключаются на жилье среднего и экономкласса.

Возможные ошибки руководителей:

1. Закрытость от персонала, нежелание идти на контакт — в результате появляются слухи, обвинения, персонал постоянно в стрессовом состоянии.
2. Преуменьшение масштабов и степени серьезности кризиса негативно скажутся на имидже и репутации компании.
3. Потеря хладнокровия, паника — подчиненные будут чувствовать то же самое.

Чего не должен делать руководитель?

• Не продавать свой бизнес — сейчас цена на него будет наименее адекватной.
• Не покупать безнадежный бизнес, если только у вас за плечами нет мощной господдержки.
• Не сокращать затраты за счет обучения или развития персонала, ведь вам необходимы только высокопрофессиональные сотрудники, лояльные к организации.
• Нельзя поручать разработку и проведение антикризисной программы своему заместителю или рядовому сотруднику. Вхождение в полосу кризиса — это внештатная ситуация, и руководителю необходимо самому ее контролировать, подобно тому как на борту терпящего бедствие самолета команды отдает исключительно командир корабля.
• Нецелесообразно повышать зарплаты или отпускать сотрудников в отпуска. Даже если вы проводите сокращения, пытаясь снизить издержки на выплату заработной платы, необходимо помнить о том, что для любого бизнеса самое главное — сохранить команду.
• Не берите на себя обязательств, которые вы не сможете выполнить. Переоценивать свои возможности опасно даже во времена относительной стабильности на рынке. В условиях кризиса — нужно это понимать — ресурсов и денег будет только меньше.
• И самое главное — повышайте эффективность управления своим бизнесом!