Содержание 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………..3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА…………………………………………………………..8

1.1 Причины возникновения кризисной ситуации 8

1.2 Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия 9

1.3 Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия 15

2 ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «ЭКО-МАЛ……………….23

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» 23

2.2 Диагностика финансового состояния ЗАО «ЭКО-МАЛ» 27

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ» 41

3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ………………………………………………………………….43

3.1 Создание кадровой службы……………………………………………………………..43

3.2 Система оценки персонала в организации…………………………………………….45

3.3 Аттестация персонала…………………………………………………………………...48

Заключение………………………………………………………………….51

Список литературы……………………………………………………....52

ПРИЛОЖЕНИЯ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ВВЕДЕНИЕ

 

     Термин  «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления заключается  в реформировании российской экономики  и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии.

     Объективно  кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситуаций, повышающих сложность и риск управления. При  этом возможны отдаление кризиса  и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса, который не исключает  его как из настоящего, так и  из будущего. Не только экономика, но и  природа функционирует циклично, и не только процесс развития экономики  рождает кризисные ситуации.

     Практика  показывает, что важным фактором, который  может способствовать осуществлению  эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде  персонал фирмы.

     Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспринимались трудовым коллективом  как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При  этом в качестве условия появления  заинтересованности в делах фирмы  выступают объективная оценка результатов  работы сотрудника и признание его  заслуг руководством и коллегами, а  также возможность проявления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности  в действительность. Результаты такой  работы впечатляют. Типичным просчетом в работе с персоналом является недостаточная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и почему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной информации рождает доверие персонала и облегчает проведение непопулярных решений.

     Наряду  со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той  части трудового коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить”  предприятие. Избавиться от “несунов”  и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем  успешнее будет антикризисное управление.

     Целью данной работы является рассмотрение  управления персоналом условиях кризиса, причин возникновения кризисных ситуаций.

     Задачи  работы:

1. Рассмотреть теоретические подходы к проблеме управления персоналом в условиях кризиса;
2. Раскрыть современные формы, методы и принципы управления персоналом в условиях кризиса;
3. Провести диагностику финансово-экономического состояния деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ»;
4. Предложить способы повышения эффективности управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ».

 

      ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА.

    1.1 Причины возникновения  кризисной ситуации

 

     Если  предприятие не смогло подготовить  плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен  к выводу на рынок, старый товар в  соответствии с циклом жизни или  из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие  вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

     В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный  анализ и принять решение о  возможных вариантах дальнейшего  развития. Существует несколько вариантов:

     - продажа предприятия — полная  ликвидация, продажа активов, увольнение  персонала и полное прекращение  деятельности;

     -  введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

     - поиск инвестиций под конкретный  проект, вложение средств — перестройка  производства без смены руководителя.

     И во втором и в третьем случаях  остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти  пути реорганизации, разработать антикризисную  маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

     Для преодоления возникшего кризиса  особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

     При разработке антикризисной программы  работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

     Если  под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при  котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация  испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла  к другой. И это нормально.

     Стадия  спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

     1.2 Основные проблемы  управления персоналом                                    кризисного предприятия

 

     С точки зрения человеческого фактора  для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.

     Таким образом, можно предположить, что  с точки зрения ситуация кризиса  человеческой составляющей детерминируется  из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри  — организационной культуры.

     Так, переход от стадии формирования организации  к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.

     Стадия  формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации  специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и  предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием  внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” (или  в дополнение к ним) должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение  товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к  появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования  и профессионального развития “продавцов”  — это постоянная конкуренция  друг с другом, характерная для  предпринимательской организационной  культуры.

     Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем  ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать (опять же в технологических схемах) наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить (или дополнить) “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.

     Следующий кризис ожидает организацию при  переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать  собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера. Для преодоления собственно кризиса, по-видимому, особое значение будет иметь то, что принято называть харизмой лидера. При этом в зависимости от специфики организации это может быть харизма вождя, суперпрофессионала или коммуникатора.

     Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей  способность или неспособность  организации выжить, является желание  и ориентированность работников на изменения (табл. 1).

Таблица 1. Типология ситуаций собственно кризиса в организации

 

     Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.

     Ситуация  характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную  деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные  на изменения. Понимая свою высокую  подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза  на изменения внешней ситуации, при  которой их продукция оказывается  ненужной.