Сущность и содержание антикризисного управления (на примере «СПК Береговой»)

Процессы развития цикличны, и изменение, точное возрастание, сложность происходит по логистической кривой. Она характеризует  этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

 

 

2. Формирование антикризисной команды

 

Основная цель руководителя предприятия  и кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до банкротства, обеспечить его выживание и развитие.

Его основная задача - разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Ни действующий руководитель, ни внешний управляющий не смогут этого сделать без участия специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия могут проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.

Антикризисная команда - это состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду.

Управленческая антикризисная  команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определённый состав менеджеров и специалистов, объединённых единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Условия формирования команды:

Первое условие - это цель (финансовое оздоровление и повышение конкурентоспособности предприятия) и общие материальные и иные интересы.

Второе условие - в неё должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трёх категорий: менеджеры, квалифицированные специалисты и маркетологи.

Третье условие - готовность к командной работе. В числе руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.

 

 

3. Оценка целесообразности формирования антикризисной команды.

 

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные  формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. В случаях немотивированного противодействия отдельных лиц правомерно исключение их из состава команды вплоть до расторжения трудового договора.

Требования к специалистам при  подборе команды:

1. Менеджеры должны обладать умениями, навыками и желанием:

• взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;
• возглавить, если понадобится, отдельные, относительно самостоятельные подразделения, которые могут появиться в результате организационных преобразований;
• мобилизовать сотрудников на выполнение сложных, в том числе несвойственных им задач;
• легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации;
• снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

4. Квалифицированные специалисты должны уметь решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

5. Маркетологи (руководители и специалисты) должны обладать информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Основные причины отказа сотрудников  от участия в команде по финансовому оздоровлению предприятия:

• их не интересует общая цель выживания предприятия;
• они надеются, что легко найдут другую, более интересную работу;
• профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

• выявление менеджеров и специалистов, профессионально готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
• согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;
• организация ускоренной целевой переподготовки менеджеров и специалистов, ориентированных на решение определённых задач программы оздоровления. [3]

 

Выводы и предложения

 

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления  неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное  управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Формированию антикризисной программы  должен предшествовать обстоятельный  анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение  конкурентоспособности предприятий  и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершенствования» системы управления, потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Наиболее важные способы улучшения  финансового состояния предприятий - увеличение выпуска конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее себестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации продукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевооружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершенствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государственных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.

Существуют следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:

• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельных производств;
• ликвидация дебиторской задолженности;
• проведение реструктуризации активов предприятия;
• исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
• продажа предприятия (бизнеса) должника;
• иные способы восстановления платежеспособности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с  регулированием потоков денежных средств  и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:

1.Обеспечение достаточности денежных  средств.

2.Процедуры экономии текущих  затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской  задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий. входящих в дополнительный раздел бизнес-плана  повышения конкурентных преимуществ  и финансового оздоровления предприятия. позволит решить проблемы. напрямую связанные  с осуществлением антикризисного менеджмента  предприятия.

 

Список литературы

 

1. Баринов, В. А. Антикризисное управление: учеб. пособие / В. А. Баринов – М. : ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 242 с.
2. Грамотенко, Т. А.  Банкротство предприятий : экономические аспекты / Т. А. Грамотенко, Л. В. Мясоедова, Т. П. Любанова. – М.: «Издательство ПРИОР», 2007. – 305 с.
3. Гуськов, И. Б. Практика антикризисного управления предприятиями АПК / И. Б. Гуськов, В. М. Давыдов. – М.: Колос, 2006. – 268с.
4. Жарковская, М. В. Антикризисное управление: учебник. / М. В. Жарковская. 4-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2007. – 180с.
5. Ковалев, А. П. Диагностика банкротства / А. П. Ковалев. – М.: АО «Финстатин-форм», 2004. – 259с.
6. Коротков, Э. М. Антикризисное управление: учебник / Э. М. Коротков. – М.: Инфра-М, 2010. – 620 с.
7. Кошкин, В. И. Антикризисное управление: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 11 / В. И. Кошкин. – М.: «ИНФРА-М», 2001. – 101с.
8. Кошкина, С. Г. Теория и практика антикризисного управления: учебник для вузов / С. Г. Кошкина. – М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2007. – 274с.
9. Крейнина, М. Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности АО в промышленности, строительстве и торговле / М. Н. Крейнина. – М.: «Финансы и статистика», 2000. – 240с.
10. Крыжановский, В. Г. Реструктуризация предприятия. Конспект лекций / В. Г. Крыжановский. - М.: Издательство «ПРИОР», ИВАКО Аналитик, 2005. – 165 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения