Стратегия организации антикризисного производства

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия  согласно уровню принятия решений имеет  следующий вид:

• корпоративная;
• деловая;
• функциональная;
• оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

Реализация  стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные  программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения  квалификаций сотрудников. 
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру. 
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений. 
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства. 
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. 

1.2.Факторы,  влияющие на формирование стратегии  организации

   В конкретной рыночной обстановке  для обеспечения осуществления  миссии предприятия и достижения  его целей предназначен детальный  всесторонний комплексный план, называемый стратегией. Рост предприятия  в рыночных условиях при значительной  конкуренции не может осуществляться  без разработки стратегии. Чтобы  выработать эффективную стратегию  развития предприятия, необходимо  знать факторы, влияющие на  ее формирование. В экономической  литературе существует множество  понятий, которыми определяются  явления, влияющие на выбор  стратегии предприятия. Их можно  обобщить следующим образом: ресурсы  предприятия и условия роста.  В качестве ресурсов предприятия  целесообразно выделить следующие. 1. Кадры (трудовые ресурсы). 2. Основные  фонды (средства). 3. Материальные  ресурсы. 4. Финансовые ресурсы. 5. Информация. Условия роста предприятия необходимо  подразделять на внутренние (выражающие  определенные состояния внутренней  среды предприятия) и внешние  (отражающие состояние окружающей  предприятие среды). В качестве  внутренних условий роста предприятий  целесообразно выделить следующие. 1. Организации (производства, снабжения,  маркетинга и сбыта, НИОКР). 2. Деловая  (хозяйственная культура). В качестве  внешних условий роста предприятий  можно выделить следующие. 1. Экономическую  ситуацию. 2. Политическую ситуацию. 3. Социально-психологическую ситуацию. 4. Законодательную базу и государственное  регулирование экономики. 5. Научно-технический  прогресс. 6. Конкурентную среду.  Анализ внешних условий роста  российских предприятий позволяет  сделать вывод о том, что,  несмотря на неблагоприятную  экономическую политическую ситуацию, есть ростки предстоящей стабилизации экономики, а затем и роста. Например, усиление конкуренции на товарных рынках, постепенное удаление с рынка продукции, не пользующейся спросом, развитие процедур банкротства и предприятий, проведение конверсии и ряд других процессов, свидетельствующих о постепенном начале структурной перестройки экономики. Основным условием, сдерживающим рост, является неопределенность и непредсказуемость действий властных структур. Внутренние условия роста российских предприятий являются более благоприятными, чем внешние. И это в значительной мере объясняется началом процесса адаптации российских предприятий к существующей экономической ситуации. 

1.3. Правила  и программы разработки стратегии

   Разработка стратегии предприятия требует не только творческих подходов и кропотливой работы, но и целого набора навыков: постановка стратегических целей, определение конкурентной стратегии и ключевых конкурентных преимуществ, стратегического планирования и многих других.

Потребность в обучении руководителей навыкам стратегического управления может возникнуть как в рамках общего стратегического процесса в компании, так и рамках подготовки кадрового резерва, развития будущих лидеров.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

  Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей — независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

   Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками. Более того, в американской культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов. Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так,как предписано правилами или процедурами.

   Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно. Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству. Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

  Когда дело касается многонациональных организаций, сущность и реализация тактики, политики, процедур и правил становятся еще более сложными. Естественно, когда вся организационная структура заполнена служащими и руководителями, представляющими разные культуры, в процессе реализации правил и процедур могут возникнуть большие сложности.

Пожалуй, главное условие, без которого в  условиях рынка невозможно существование  предприятия, - это его способность  помогать потребителям решать свои проблемы. Есть нужда в продукции или  услугах - есть перспектива бизнеса. Поэтому основополагающий принцип  адаптации предприятия в условиях рынка - это производство продукции (услуг), в которых рынок испытывает потребность. Только то предприятие добивается успеха, которое удовлетворяет своих клиентов лучше, чем конкуренты. При этом большого значения не имеет, выявлена ли эта потребность в результате систематического изучения рынка или интуитивно. Просто постоянный контроль за состоянием рынка способствует развитию интуиции.

По мнению философа Аин Ранд, человек в жизни может совершить только два греха: желать чего-то, не действуя, и действовать, не имея цели! Без цели не может быть успеха! Успех есть "вид и степень достижения целей".

Цели  должны быть точно сформулированы. Только четко декларированные цели работают как мощное мотивирующее средство.

Действенными  могут быть только цели, которые  ясно определены и реальны. А это  значит, что при их формулировании необходимо определить:

• содержание;
• объем, количественную оценку;
• временные ограничения.

Цели  должны быть реальными и мотивированными, то есть стоить того, чтобы к ним  стремиться; охватывать все сферы  деятельности предприятия, то есть долю рынков, объем сбыта, производство, инновации, работу с персоналом и  т.п. Это позволит дать менеджерам предприятия  всех уровней ориентиры деятельности и оценить результативность их работы; иерархически выстроены; наглядны и  понятны.

Знания  и умения в бизнесе являются рычагом  для достижения успеха. Дефицит компетентности приводит к ошибкам в принятии решений, финансовым потерям и банкротству. Причиной всех неудач и провалов в  деятельности предприятий является исключительно отсутствие необходимых  знаний и умений ведения дела. Компетентность - необходимое (но недостаточное) условие  успешного реформирования. В бизнесе  компетентность значительно ценнее для успеха предприятия, чем желание  или доверие, поскольку ошибки в  принятии решений - это всегда огромные потери. Минимизация количества ошибок при принятии и реализации решений  возможна только при наличии достаточного уровня знаний и умений у принимающих  эти решения и их ключевых исполнителей.

Практика  показала, что значимые изменения  невозможно успешно провести в условиях жестко иерархически выстроенной структуры, методом прямых указаний к совершению тех или иных действий. Командный  стиль управления хорош при отлаженном безпроблемном производстве. Но в условиях рынка с глобальными структурными изменениями очень высока степень неопределенности динамики макросреды. Эта неопределенность усиливается процессами адаптации предприятия к этой среде или неопределенностью внутренней среды. Исчерпывающих инструкций и предписаний действия в таких условиях сделать невозможно. Попытки жестко управлять изменениями в таких ситуациях приводят к неадекватности реакций организации на происходящее и, следовательно, низкой эффективности действий.

Вывод первой главы.

   Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.  
     Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов. 
Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий.

Второй  этап: разработка комплекса решений  по эффективному использованию имеющихся  у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в  соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные  программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения  квалификаций сотрудников.