Создание культуры риска

      Но, несмотря на развитие знаний в области  управления уровнем риска, бизнес в  нашей стране остается опасным и непредсказуемым, в особенности для иностранцев, которые часто страдают потому, что приходят со своими деловыми обычаями. Поэтому в неприятные ситуации из крупных фирм чаще попадают иностранные, из мелких – наши.

      Компания  по производству чая «Greenield», широко известная в мире, столкнулась с проблемой появления на российском рынке фальсифицированной продукции, выпускаемой под ее торговой маркой в одном из регионов России. В ходе проведенного расследования было установлено, что подпольное производство в этом регионе процветает под прямым покровительством местной администрации и правоохранительных органов, причем преступники чувствуют себя настолько безнаказанно, что не собираются свертывать производство.

      Осуществляются  инвестиции в нашу промышленность. Так, известная индийская компания Sun Brewing приобрела 7 крупных российских пивзаводов. В настоящее время иностранный инвестор пытается найти наиболее стабильные регионы, где можно не только получить отдачу от капитала, но и быть уверенным в его возврате. Естественно, что таким "островком стабильности" в неспокойной российской экономике заграничные финансисты считали и продолжают считать Московский регион. Остальным регионам еще очень далеко до столицы. На втором месте по объему инвестиций стоит Омская область, далее следуют Свердловская область, Санкт-Петербург. Остальным субъектам досталось менее общего объема инвестиций.

      Отсутствие  перспективных планов развития на двух третьих предприятий, пассивный  характер имеющихся внешнеторговых стратегий, направленных в основном на снижение затрат, а не на создание новых продуктов и новых рынков, слабость систем управления корпоративными финансами (в том числе риск-менеджмента) и т.д. Т.е. от эффективной работы наших предприятий, а, следовательно, от умения управлять рисками зависит поток инвестиций в страну.

      Несмотря  на то, что “учеба” идет достаточно тяжело, опыт в управлении предпринимательскими рисками растет, и в стране, как  и во всем мире, развивается сфера  деятельности негосударственных охранных, детективных, колсантинговых услуг. Например, компания “Эдвайзер”, которая проводит экспертизы коммерческих и предпринимательских рисков в соответствии с поставленной задачей или ООО “Группа Контроля Риском”, предлагает предпринимателю обеспечение достоверной своевременной и полной информацией, консультирование, информационное и юридическое сопровождение бизнеса для максимального снижения предпринимательских рисков, связанных с обеспечением безопасности деятельности предприятий, ЗАО “Промышленно- страховая компания” и другие.

      Кроме того, влияние на снижение предпринимательских  рисков оказывает и государство, осуществляя прямое административное вмешательство через свои законодательные  акты, а также осуществляя косвенное  регулирование через налоги, льготы, государственные заказы. Примером тому может служить антимонопольное законодательство, направленное на недопущение тайных сговоров или скрытых соглашений о ценах, разделении, распределении рынка.

      На  защиту от всякого рода подделок, фальсификации  продукции направлены законодательные акты по лицензированию отдельных видов деятельности.

      Отношения, возникающие при неспособности  должника удовлетворить в полном объеме требования кредиторов, регулируются федеральным законом “О несостоятельности  и банкротстве”.

      На  защиту предпринимателей от рисков направлены и другие законодательные акты. 
 

2.2 Минимизация рисков в российском бизнесе 

      Практические  способы минимизации рисков, которые  используют менеджеры российских компаний, для финансовой устойчивости бизнеса, снижения рисков инвестирования и снижения управляемости, а также защиты в конкуренции и разделения деловых рисков.

      Менеджеры российских компаний предлагают следующие  способы минимизации риска, в  частности для защиты в конкуренции  с неравными соперниками —  крупными международными компаниями:

      ● Диверсификация, предоставляющая возможность маневра, позволяющая опираться на несколько бизнесов, инвестировать из одного в другой,

      ● Специализация, позволяющая сосредоточить ресурсы для развития основного бизнеса,

      ●  Союзы с сильными партнерами и инвесторами,

      ● Поиск новых технологий управления/ведения бизнеса и снижение себестоимости услуг,

      ● Слияния создание из нескольких компаний одной, способной противостоять гигантам,

      ● Инвестиции в развитие,

      ● Развитие компании, захват большой доли рынка, создание разветвленной сети филиалов, магазинов и т.п.

      ● Перепрофилирование бизнеса, поиск ниши,

      ● Использование собственных преимуществ

      ● Создание сильного брэнда.

      "Портфель  бизнеса" как метод управления  риском составляли наиболее успешные быстрорастущие фирмы, исходя из концепции трех горизонтов. По этой программе виды бизнеса предприятия были разделены следующим образом. К первому горизонту относят выделенное "ядро бизнеса" — главный источник прибыли, ожидаемой в короткие сроки. Второй горизонт составляют виды деятельности которые могут обеспечить позитивные результаты лишь в среднесрочный период — чаще всего через два-три года. Наконец, на ступени третьего горизонта находятся стартовые виды деятельности, например вновь созданные предприятия, отделения, товарные линии. Для них, как правило, характерны отрицательные значения cash flow. Задача состоит в том, чтобы за счет органического сочетания трех горизонтов максимально использовать ядро, своевременно распознавать среднесрочные угрозы, поддерживать новый бизнес для развития на длительную перспективу.

      Пример  управления риском можно найти в  проекте финансовой стратегии "Газпрома", подготовленном заместителем председателя правления Виталием Савельевым. В  нем предлагается определять максимальный размер продаж с учетом ресурсов корпорации и состояния рынка (управление безубыточностью), а для расширения деятельности инвестировать в проекты с рентабельностью не ниже 15% годовых (управление финансовой устойчивостью, использование эффекта финансового рычага).

      Важнейшим инструментом минимизации кредитного риска для банков в России в  последние годы служил контроль над  предприятием. Банковские холдинги создавались  для обслуживания узкой группы привилегированных  клиентов, связанных со своими акционерами. Для такой модели развития банков использовалась распространенная практика сокрытия реальных акционеров, когда невозможно применять ограничения на кредитование связанных заемщиков. Следствием непрозрачной структуры собственности стала атмосфера недоверия, и в последнее время конкуренция заемщиков сменяется конкуренцией кредиторов.

      Диверсификация  бизнеса, например сочетание коммерции  и производства, помогла многим российским предприятиям выстоять в период финансового  кризиса 1998 г. за счет сокращения производственной и расширения коммерческой составляющей деятельности.

      Разделение  бизнеса на несколько юридических  лиц для оптимизации налогообложения, широко применяемое российскими  предпринимателями, с другой стороны  связано с риском снижения управляемости. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3 «Карта рисков»  - способ минимизировать  риски 

      Составление карты рисков может стать основой системы риск-менеджмента на предприятии. Но чтобы наглядно представлять «горячие точки», необходимо предпринять целый ряд обязательных действий.

      В зарубежной практике составление карты  рисков, на которой обозначены суммы  возможных убытков от той или  иной операции, по утверждению консультантов  компании McKinsey (международная консалтинговая компания), стало инструментом риск-менеджмента, обязательным к применению. Главная задача, которую призвана решить карта, — распределить риски на группы, то есть определить, какие из них потребуют незамедлительных действий, а какие (с низкой степенью воздействия) достаточно держать под контролем. Процесс управления рисками хотя и является непрерывным, можно разбить на несколько этапов: составление перечня всех возможных рисков, оценка степени их влияния на работу компании и разработка плана реагирования на самые значительные из них. То есть для построения действительно эффективной системы риск-менеджмента недостаточно выявить основные риски. Не менее важно оценить степень влияния — просчитать, в какую сумму потерь может вылиться каждый риск для данного предприятия. Имея эти данные, можно получить полную интегрированную картину будущих опасностей для бизнеса и составить карту рисков или «горячую карту».

      Финансовые  менеджеры отмечают неоспоримые  преимущества составления такой  карты. Она облегчает классификацию рисков по степени важности, улучшает коммуникации между менеджерами и отделами компании ввиду определения конкретной суммы убытков.

Выбирайте подходящие категории

Карту представляют в виде простой таблицы, где все риски разделены на категории, и каждый из них получает цифровое выражение. Все департаменты бизнеса представлены отдельно, и в итоге дана общая картина рискованности деятельности предприятия. Такой глобальный взгляд на собственное предприятие — отличный помощник финансовому директору.

Для создания карты, по словам экспертов, необходимо прежде всего классифицировать риски. Деление всех рисков на категории облегчает их оценку. Главный принцип — выделить категории, являющиеся существенными для предприятия.

Горячие точки

      Для того чтобы наглядно показать самые  опасные места, на карте рисков используются разные цвета. Например, консультанты McKinsey предлагают следующую градацию — красный цвет означает, что в данном подразделении под угрозой находятся более 10% капитала фирмы, зеленый — более 5%. Таким образом, концентрация самого высокого риска видна сразу.

      Компания  может составить собственную  градацию в зависимости от того, потерю какой суммы капитала компания считает для себя критичной. Для этой цели, кроме определения категории риска, она должна также определить сумму, которой рискует. Например, продажа товара на условиях отсрочки платежа заключает в себе риск неполучения денег по этой сделке. Сумма сделки входит в категорию «кредитный риск» и относится к бизнес-подразделению, которое выступило инициатором этой сделки. Если компания прогнозирует повышение стоимости сырья и энергоносителей, то сумму, на которую увеличатся затраты компании, необходимо отобразить в категории «рыночный риск».

      Для составления карты необходимо не только перечислить все риски, которым подвержена компания. Более сложный процесс — выявить взаимосвязи между рисками отдельных бизнес-подразделений и влияние этих связей на общий коэффициент рискованности предпринимательской деятельности.  
 

Диалог на высшем уровне

Эксперты  рекомендуют пересматривать карту  рисков ежемесячно начальникам отделов  и ежеквартально топ-менеджерам, чтобы принять решение, допустим ли уровень общего риска, который  взяла на себя компания на данный момент. Консультанты McKinsey предлагают менеджерам при пересмотре карты рисков задать себе следующие вопросы:

      ● может быть, уровень риска недостаточный и компания в состоянии взять еще больший риск для увеличения прибыли?

      ● приносит ли высокая концентрация риска сверхприбыль или она не оправдывает себя?

      ● сможет ли компания управлять большим количеством рисков?

      ● если есть риски, которые слишком высоки и сложны для управления, следует ли их застраховать или использовать другие способы для их уменьшения?

      ● достаточно ли пространства для маневра дает компании обозначенная стратегия, предусмотрены ли в ней действия — ответы на вызовы сегодняшнего дня?

        Скажем, если слишком большие  риски сосредоточены только в  одном подразделении, а все  остальные параметры зеленого  или серого цвета, то возможные убытки можно покрыть за счет доходов, полученных другими бизнес-единицами. Но если красный цвет появляется во всех центрах доходности, возможно возникновение финансового кризиса.

      Чтобы сделать риски прозрачными и  составить аккуратную карту рисков, всю информацию по мониторингу и управлению рисками должен обрабатывать один специалист. Вопрос, кто будет отвечать за соблюдение принципов, заложенных в стратегии, можно решить двумя путями: создать отдельную позицию для риск-менеджера или его функции поручить уже работающему специалисту финансового департамента, предположим, финансовому директору. Такое понимание может серьезно улучшить планирование, бюджетирование и общение с инвесторами.