Шпаргалка по "Антикризисному управлению"

Административный управляющий назначается арбитражным судом для осуществления финансового оздоровления. В случае погашения должником всех требований кредиторов, предусмотренных графиком погашения задолженности, до истечения установленного срока финансового оздоровления руководитель должника представляет в суд отчет о досрочном окончании финансового оздоровления. Основанием для досрочного прекращения финансового оздоровления является неоднократное либо существенное (на срок более одного месяца) нарушение должником в ходе финансового оздоровления сроков погашения требований кредиторов, установленных графиком погашения задолженности.

 

39. Внешний управляющий

По итогам заключения административного  управляющего и отчета руководителя должника собрание кредиторов принимает  решение об обращении в суд  с одним из ходатайств: о введении внешнего управления или признании  должника банкротом и об открытии конкурсного производства. Если установлена  реальная возможность восстановления платежеспособности должника, вводится внешнее управление. Если такой возможности  нет и должник признается банкротом, то открывается конкурсное производство. Внешнее управление вводится на срок не более 18 месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев. внешний управляющий назначается арбитражным судом для проведения внешнего управления. Не позднее одного месяца с момента своего назначения внешний управляющий должен разработать план внешнего управления, предусматривающий меры по восстановлению платежеспособности должника. Внешний управляющий вправе заключать мировое соглашение. Он отчитывается перед собранием кредиторов, а его отчет подлежит обязательному рассмотрению арбитражным судом. Если в установленный срок не произведены расчеты с кредиторами, арбитражный суд принимает решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.

 

43. Продуктовые антикризисные  преобразования

Продуктовые преобразования нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме не только приобрести прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, но и повысить свою финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Существуют консервативный и радикальный  подходы к продуктовым преобразованиям.

Консервативный подход к выбору новых, более выгодных продуктов  или услуг наиболее приемлем для  финансово-кризисных предприятий, ограниченных как в возможностях финансирования значительных стартовых инвестиций в новый бизнес, так и в сроке  окупаемости.

Радикальный подход предполагает выбор  предприятием не только нового продукта или услуги, но и наиболее платежеспособного  сегмента рынка, на котором будет  выгодно работать предприятию. При  этом подходе необходимо решать, «на  кого работать», кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную  платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью  сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые  всеми ими средства.

 

 

42. Процессные антикризисные  преобразования

Процессные преобразования в санации  предприятий – это новшества, которые вводятся в процессы управления и организации производства и  способны привести к скорейшим результатам  в финансовом оздоровлении фирмы.

Процессные антикризисные преобразования включают следующее.

1. Мероприятия по экономии постоянных (условно-постоянных) операционных  расходов 

2. Преобразования в управлении  персоналом предусматривают

3. Антикризисные преобразования  в организации работы с заказчиками  (покупателями) и поставщиками (подрядчиками)

 

 

 

 

 

 

44. Понятие управленческого  риска

Понятие «риск» в экономическом  смысле предполагает потери, ущерб, вероятность  которых обусловлена наличием неопределенности (недостаточность информации, недостоверность), а также выгоду и прибыль, получить которые можно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего  связывается с инновационной  деятельностью.

Управленческий риск следует рассматривать  как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного  решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.

В практике менеджмента используются следующие характеристики риска:

1) размер вероятного ущерба (потерь) или величина ожидаемого дополнительного  дохода (прибыли) как результат  деятельности в риск-ситуации;

2) вероятность риска – степень  свершения источника риска (события), измеряемая в пределах значений  от нуля до единицы, каждый  вид риска имеет нижние и  верхние (от нуля до единицы)  границы вероятности;

3) уровень риска – отношение  величины ущерба (потерь) к затратам  на подготовку и реализацию  рискованного решения, изменяющийся  от нуля до единицы, выше  которого риск не оправдан;

4) степень риска – качественная  характеристика величины риска  и его вероятности. Различают  высокую, среднюю, низкую и  нулевую степени;

5) приемлемость риска – вероятность  потерь и вероятность того, что  эти потери не превысят определенный  уровень (рубеж);

6) правомерность риска – вероятность  риска, находящаяся в пределах  нормативного уровня (стандарта)  для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без  правовых нарушений.

 

45. Классификация рисков  в антикризисном управлении

Классификация рисков по основным признакам:

1) назначению риска: риск, предполагающий  потери;

риск, предполагающий выгоду;

2) функциональным особенностям  риск-процесса:

• маркетинговый;

• инновационный;

• инвестиционный;

• производственный;

• страховой;

• финансовый;

3) содержанию риск-результата: экономический;

• социальный;

• организационный;

• психологический;

• имиджевый;

4) последствиям реализации риск-решения:

социальные;

• политические;

• экологические;

• демографические;

5) уровню внешних источников (факторов) риска:

• международный;

• макроэкономический;

• региональный;

6) рыночному фактору риска: конкурентный;

• конъюнктурный;

• ценовой;

• коммуникационный;

7) рынкам, факторам производства  как источников риска: человеческих  ресурсов;

• информационным;

• финансовых ресурсов;

• материальных ресурсов;

• временным;

8) средству воздействия: целевой, стратегический, тактический;

• прогнозируемый, планируемый, концептуальный;

• мотивационный, стимулирующий;

• структурный;

9) характеру проявления: субъективный;

• объективный;

• неправомерный (правомерный);

• неоправданный (оправданный);

• криминогенный;

10) методологии: экспертный;

• экономико-математический;

• дисконтирования;

• статистический;

• интуитивный.

 

41. Понятие организационных  преобразований в антикризисном  управлении

Необходимым элементом антикризисного управления являются организационные  преобразования – изменения в  организации, способствующие новому, как  правило, более эффективному, образу действий. Преобразования отличаются от реструктуризации наличием более  широкого спектра изменений.

Для антикризисного управления наибольшее значение имеют преобразования продуктовые, определяющие материальный результат  управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов.

 

 

 

 

40.Конкурсный управляющий

Конкурсное производство вводится сроком на один год, но он может быть и продлен (по суду) на шесть месяцев. При принятии решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства арбитражный суд назначает конкурсного управляющего в порядке, предусмотренном для назначения внешнего управляющего.

Конкурсный управляющий действует  до момента завершения конкурсного  производства. Сведения о признании  должника банкротом и об открытии конкурсного производства направляются конкурсным управляющим не позднее 10 дней с момента его назначения. С момента назначения конкурсного  управляющего к нему переходят все  полномочия по управлению делами должника, в том числе полномочия по распоряжению имуществом должника.

 

46.Стадии процесса выработки и реализации рисковых решений.

1. Информационный анализ: мониторинг  внешней и внутренней среды,  выявление новых источников риска  и корректировка известных факторов; зависит от наличия информации  об изменяющихся условиях управления.

2. Диагностика ситуации, которая  определяется спецификой решаемой  задачи. Основной акцент делается  на учете причин, вызывающих изменения  риска, их ранжировании и оценке  потерь (выгод) при определенных  параметрах ситуации.

3. Разработка вариантов риск-решений. Для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска.

4. Принятие решения – комплексное  обоснование как самого решения, так и принятой вместе с ним вероятности и параметров допустимого риска.

5. Организация и реализация –  виды управленческой деятельности  по реализации риск-решения, в процессе которой выявляются новые аспекты проявления организационного риска

 

47. Контроллинг и его роль в антикризисном управлении

Система непрерывного отслеживания тенденций  развития организации по методике обнаружения  слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий получила название контроллинга. Постепенно в процессах экономического развития контроллинг формируется в тип управления.

В условиях диверсифицированного производства контроллинг позволяет оперативно решать вопросы распределения ресурсов, переключения их на наиболее выигрышные направления производственного развития. Таким образом, контроллинг способствует формированию ресурсосберегающих технологий.

Контроллинг – это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

 

48. Принципы контроллинга

1) принцип регулирования динамики  развития организации, т. е.  ускорение или торможение различных  процессов в организации. Одни  процессы требуют ускорения, другие, наоборот, торможения. Сочетание первого  и второго – важнейшая задача  контроллинга, который и предназначен распознавать и выявлять положительные и отрицательные тенденции, возможности влиять на них соответствующим образом;

2) принцип фиксации фактов, норм, заданий, показателей и т. д.  Без фиксации или документального  оформления невозможны сравнение  и обоснование тенденций, анализ  их истоков и причин. В современном  управлении такая фиксация осуществляется  посредством компьютерной техники.  Однако некоторые факты необходимо  оформлять в документальном порядке;

3) принцип регулярности контроля, мониторинга процессов. Контроллинг построен не на эпизодическом или выборочном, а на регулярном контроле. Регулярность отражает не только промежутки времени, но и этапы процессов и точки контроля;

4) принцип гибкости контроля, т.  е. необходимость варьировать  методы и формы контроля в  зависимости от обстоятельств  развития организации;

5) принцип фактологии, отражающий правило логичного сбора и построения фактов. Основу такой логики должны составлять цель и миссия организации, концепция управления, систематизация фактов;

6) принцип накопления информации, позволяющий вести статистику  и производить статистический  анализ, видеть тенденции и предвидеть  будущее;

7) принцип анализа тенденций,  т. е. сравнительные оценки  и сопоставления;

8) принцип стратегичности. Главным в содержании контроллинга является обеспечение развития предприятия по стратегической программе, осуществление его деятельности в соответствии с разработанной стратегией;

9) принцип своевременности обнаружения  отклонений – устранение отклонений  в работе предприятия на ранней  стадии кризиса, особенно если  они оказались результатом ошибки;

10) принцип организационного обеспечения,  т. е. необходимость выделения  специальной службы и предоставления  ей статуса, необходимого для  реализации всех перечисленных  принципов и специализированных  функций.

 

 

49. Специфические функции  контроллинга

1) мониторинг состояния и изменения  организации по всем сферам  ее функционирования 

2) информационное обеспечение управленческих  решений: 

3) контроль и мотивация исполнения  решений и творчества в деятельности.

4) оценка устойчивости развития  организации, 

5) установление границ отклонений (ограничений) от действующих  норм, плановых показателей и  тенденций развития;

6) анализ причин отклонений, определение  ограничений объективных, естественных  в данной ситуации, необходимых  для эффективности или для  выбранной цели;

7) прогнозирование развития на  ближайшую и дальнюю перспективу;

8) контроль затрат и регулирование  использования ресурсов

9) разработка методологии планирования  с учетом возможностей контроля, регулирования и координации,  критериев динамики, эффективности,  ресурсосбережения;

10) корректирование планов по  критическим ситуациям, 

 

 

50. Типы контроллинга

Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи: 1) контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях; 2) распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы; 3) анализ и исследование альтернативных стратегий; 4) определение «критических» факторов реализации стратегической программы – как внешних, так и внутренних; 5) определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов оценки, обнаружения и пр.; 6) установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета; 7) формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.