Разработка антикризисной стратегии организации

    

    Рис. 1. Цепочка ценностей

    Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать  важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке  связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным  видом деятельности в цепочке, можно  оценить затраты по ним. Кроме  того, на цены и издержки предприятия  влияет деятельность поставщиков и  конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков  и конечных потребителей. Процесс  определения издержек по каждому  виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

    4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла.

    5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:

    1. Стратегические показатели  деятельности предприятия

    1) доля на рынке; 

    2) объем продаж:

• уменьшается;
• величивается;

    3) размер прибыли; 

    4) доходность акций; 

    5) другое.

    2. Внутренние сильные  стороны и слабые  стороны, внешние  угрозы и возможности

    3. Конкурентные переменные

    1) качество/характеристики товара;

    2) репутация/имидж; 

    3) производственные возможности; 

    4) технологические навыки;

    5) сбытовая сеть;

    6) маркетинг; 

    7) финансовое положение; 

    8) издержки по сравнению с конкурентами;

    9) другое.

    4. Выводы о положении  предприятия по  сравнению с конкурентами

    5. Главные стратегические  проблемы, которые  должны быть решены  предприятием

    Без четкой формулировки проблем, вызвавших  кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших  изменений, либо полный пересмотр стратегии  и разработку новой.

    Второй  этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

    Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического  анализа, и решить, сможет ли предприятие  в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

    1) провозглашение убеждений и ценностей; 

    2) продукцию или услуги, которые  предприятие будет продавать  (или потребности клиентов, которые  предприятие будет удовлетворять);

    3) рынки, на которых будет работать  предприятие: 

• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политику роста и финансирования.

    Четко сформулированная миссия вдохновляет  сотрудников предприятия и побуждает  их к действию, дает им возможность  проявлять инициативу. Миссия формирует  главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

    Затем наступает процесс корректировки  системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

    Каждое  предприятие имеет определенную систему целей, которые возникают  как отражение целей различных  групп:

• собственников предприятия;
• сотрудников предприятия;
• покупателей;
• деловых партнеров;
• общества в целом.

    Если  миссия — это видение того, каким  должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и  краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию  цели.

    Цели  являются исходным пунктом системы  стратегического планирования, системы  мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели —  это основа организационных отношений  и оценки результатов труда отдельных  работников, подразделений и организации  в целом. В любой организации  имеется несколько уровней целей. (рис .2)

    Цели  более высокого уровня имеют широкий  характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних  решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы  на кратко- и среднесрочную перспективу  и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные  цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем  будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей  деятельности, который надо достичь  в ближайшее время. Ориентация высшего  руководства предприятия на определенный уровень целей может служить  причиной кризисной ситуации.

    

 
Рис. 2. Типы организационных целей

    Очень часто менеджеры российских предприятий  сосредоточивают свое внимание на краткосрочных  финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

    Третий  этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

    На  этом заканчивается процесс стратегического  планирования и начинается процесс  определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное  планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

 

    Реализация  выбранной антикризисной  стратегии

    Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут  быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов  производства и сбыта, активные маркетинговые  исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих  убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение  кредитов, укрепление дисциплины и  т.д.

    Стратегическое  и оперативное планирование взаимосвязаны  и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  планирование должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Осуществление  оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса в отрыве от стратегических целей может кратковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глубинные причины кризисных  явлений.

    Первый  этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

• окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;
• детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;
• привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;
• выработать решения по поводу организационной структуры.

    При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как  изменения будут восприняты, кто  будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить  до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

      
Рис. 3. Структура, ресурсы и культура, ограничивающие стратегию

    На  рис. 3 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения структура и системы управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

    На  многих предприятиях отсутствует оптимальное  сочетание структуры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

    Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период.

    Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

    Управленческая  культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

    Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

    Навыки  и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.