Разработка антикризисной программы развития сети магазинов сувенирной продукции «Красный куб»

В заключение следует  еще раз отметить, что мерчандайзинг продукции - это комплекс мер, направленных на продвижение того или иного товара, марки и, следовательно, повышение объемов розничных продаж.

Мерчандайзер - это специалист, который обеспечивает нужный товар, в нужном месте и в нужное время, по нужной цене и в нужном количестве. Имея такого специалиста в штате, можно планировать увеличение объемов продаж на 15-20% только за счет правильной экспозиции товаров и еще на 5-10% за счет создания благоприятной атмосферы в магазине.

Организация собственной  службы мерчандайзинга имеет неоспоримые преимущества. Руководитель компании всегда будет иметь возможность оперативно реагировать на ситуацию на рынке и решать текущие вопросы. Однако профессиональное мерчандайзинговое агентство возьмет на себя проблемы, связанные с организацией работы персонала, а также позволит клиенту снизить затраты.  

2. Совершенствование маркетинговой политики.

3. Поиск и освоение новых продуктовых ниш.

4. Сокращение неэффективного персонала.

Сокращение  кадров всегда являлось сложной социальной проблемой. Сокращение работниц также  создаст отрицательный психологический  климат на предприятии.

Самое простое решение лежит через  сокращение кадров в первую очередь  за счет людей старшего возраста и  малоквалифицированного персонала. На предприятии работает достаточное  количество людей старше 50 лет и  с уровнем образования ниже среднего. Их сокращение принесет наибольшую выгоду для производства, но создаст наиболее сложную социологическую проблему. Этим людям труднее всего устроиться на новую работу. Они могут фактически лишиться в скором времени источников доходов, адекватных хотя бы официальному прожиточному минимуму. В отличии от жителей других регионов России у них может не оказаться родственников в деревнях или приусадебных участков, что позволяет сокращение кадров на периферии проводить менее болезненно.

При принятии решений по сокращению необходимо учитывать  реальную потребность в тех специальностях, которые могут быть предложены через  биржу труда.

Таким образом, проведение работ по оптимизации  кадров должно учитывать социальные последствия. Для их учета необходимо провести социологические исследования и провести морально-психологическую  подготовку, согласовать с властными  структурами, которые могут и  должны взять на себя часть социальных расходов. Согласование решений потребует  значительного времени. 

5. Совершенствование системы поощрения персонала

МАТЕРИАЛЬНАЯ  МОТИВАЦИЯ

Говорить  о приоритетности материальной мотивации  и ее большей эффективности, по сравнению  с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет  определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент – по своему желанию.

ОПЛАТА  ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.

В идеале принятие решения о повышении  оплаты труда должно приниматься  работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит – по крайней мере, в наших  условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом  шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими  уйти с работы. Нередко такой метод  срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».

ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.

В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного  вознаграждения, получаемое сотрудником  спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности  должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил  премию, а в другом – нет. По этой причине лучше поставить в  известность сотрудников о тех  конкретных ситуациях, когда предусмотрена  выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также  слабо мотивирует их на повышение  эффективности труда.

ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ – премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.

БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.

Для высшего  управленческого звена предусмотрено  дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение  общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.

Следует отметить, что при всей эффективности  и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива – это  люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей  премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения  рассчитываются на основании результатов  выполненной работы и могут варьироваться  даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая  моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают  методы нематериального поощрения.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ  МОТИВАЦИЯ

Основная  сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного  коллектива необходима определенная корректировка  стандартных схем. Существуют общие  принципы, действенные в большинстве  случаев, однако чтобы мотивация  была действительно эффективной, следует  подстраивать ее под интересы конкретных работников. Получается, что сколько людей – столько и способов мотивации следовало бы предусмотреть, так как даже восприятие одних и тех же ситуаций у работников совершенно разное. Для одного сотрудника весомой мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы. Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не представляется возможной, особенно если в подчинении находится большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того положения, которое занимает работник, и его основных потребностей.

Наиболее  простые схемы применимы к  работникам низшего звена, выполняющим  какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности  сотрудника растут требования к эффективности  его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная  мотивация включает в себя системы  поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам  материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям  не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации  и механизмов поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная объективность и прозрачность, а  критерии оценок работы сотрудников  нужно определить изначально и проинформировать о них персонал. Если механизмы  поощрения постоянно варьируются  без каких-либо оснований, это будет  дезорганизовывать работу сотрудников  и вызывать недовольство.

Цель  нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая  отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация  в виде участия в совместных корпоративных  мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей  работоспособности персонала и  на его желании внести свой вклад  в общее дело. Однако помимо формального  подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и  на повышение самооценки сотрудников.

Методы  нематериальной мотивации могут  применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.