Особенности управления на неплатежеспособном предприятии

Выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТХП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени; сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный  шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного  фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты  на поставку продукции предприятия  по фиксированной цене могут стать  еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Заключение

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

Устранение неплатежеспособности;

восстановление  финансовой устойчивости;

обеспечение финансового  равновесия в длительном периоде.

В рамках первого  этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим  этапом должно произойти максимально  быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный  управляющий должен исследовать  характеристики основных и вспомогательных  рынков и их сегментов, на которых  работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

Список  литературы

Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во Михайлова, 1999.

Грязновой А.Г. Антикризисный  менеджмент. М.,1999

Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской  деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999

Уткин Э.А. Антикризисное  управление. – М.: Тендем, ЭКМОС, 2000.

Для подготовки данной работы были использованы материалы  с сайта http://referat.ru/  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 6. Исследование и проектирование организационных  структур управления и систем принятия решений

6.1. Исследование и  проектирование структур  управления

Организационная структура управления это — целостная  совокупность соединенных между  собой информационными связями элементов объекта и органа управления. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровней и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную типы организационных структур.

Становление рыночных отношений в России способствует появлению новых, более сложных форм организации управления, имеющих в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В этих условиях необходимо разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связям. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей в организации является непременным условием эффективного развития организаций.

Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах  управления, с другой — учитывать  личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода  к формированию либо совершенствованию  организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления,

Для системы  управления характерен ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности  в решении данной задачи и накладывают  ограничения на масштабность в методическом плане. Эти особенности заключаются в следующем.

1. Системе управления присущи статические черты, отражающие форму и структуру управления. Это прежде всего детерминизм, т.е. схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями.
2. В системе управления можно указать и динамику, раскрывающую содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей.
3. Как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда - требование гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления.
4. Среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит гармония или дисгармония в производственных отношениях.

Эти особенности, органически соединяясь в системе  управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.

Такими предпосылками  являются:

1. Наличие принципиально различных типовых схем управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
2. Известно, что любая организация управляется путем принятия решений. Следовательно, можно выявить полный перечень управленческих решений, принимаемых в организации, и процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структуры управления) определенным образом формализовать.
3. Известен также технологический характер взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений, т.е. регламентирован порядок управленческих функций или отдельных их этапов.

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо кроме имеющихся теоретических предпосылок, знать сущность организационного проектирования. Организационное проектирование — это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

Последовательность  задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис. 6.1.)

Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Рис 6.1. Последовательность задач организационного проектирования системы управления

Широкие возможности  для исследования и проектирования структуры управления в целом  создает органицационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая  модель, позволяющая для каждого  уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Преимущества данного метода раскрываются следующими обстоятельствами:

1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.

Таким образом, метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Рассмотрим подробнее, как это осуществляется.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.

С развитием  и становлением рыночных отношений  к объекту управления предъявляются  все новые требования, расширяется  круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда — универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная  структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис. 6.2