Концепция антикризисного управления

Цель реструктуризации: обеспечение  стабильной работы предприятия, увеличение загрузки мощностей и рентабельности активов ОАО "ВГТЗ", оптимизация  численности персонала при сохранении производственных показателей. Задачи реструктуризации: формирование бизнесов, ориентированных на самостоятельные  рынки сбыта своей продукции; снижение доли постоянных затрат в  общих затратах предприятия; организация  рыночных механизмов взаимодействия между  бизнесами, обеспечивающих снижение затрат по каждому из производственных переделов; формирование динамичных управленческих команд, способных и заинтересованных в повышении эффективности деятельности. Основным принципом реструктуризации стал переход от административно-технологической  к бизнес- ориентированной системе управления предприятием. Проведение реструктуризации. Руководством предприятия была разработана концепция реструктуризации для каждого из производств завода и выделены основные ее этапы:

1. Формирование программы  реструктуризации: диагностика, рыночная  стратегия; описание этапов изменений  и реализуемых задач; формирование плана мероприятий.

2. Реализация программы  реструктуризации:

Этап 1. Юридическое оформление Дочерних предприятий: организация  дочерних предприятий, передача имущества.

Этап 2. Организационное построение Дочерних предприятий: перевод персонала, передача оборотных активов, инженерное обеспечение деятельности дочерних предприятий.

Этап 3.Управленческое построение Дочерних предприятий: децентрализация функций управления ДП, формирование механизмов взаимодействия между ДП,формирование систем управления ДП.

3. Оптимизация деятельности  ДП.

В ходе реструктуризации важное значение уделялось проблемам организации  взаимодействия между дочерними предприятии. В основу построения систем управления был заложен принцип децентрализаций функций между управляющей компанией и дочерними обществами.

Результаты реструктуризации. Целенаправленные усилия по реструктуризации ОАО "ВГТЗ" привели к существенным результатам:

1. Стабилизация деятельности  предприятия, сокращение точки  безубыточности на 30% за счет перевода  части постоянных затрат в  переменные и уменьшение части постоянных затрат.

2. Сокращение численности  персонала на 13% за счет оптимизации  загрузки мощностей при сохранении производственных показателей.

3. Создание новых дочерних  структур: Росмашком (РМК) и Территория  промышленного развития (ТПР), менеджмент  которых активизировал усилия  по выводу своей продукции  на рынки сбыта, что позволило  увеличить загрузку обеспечивающих  и сервисных предприятий .

 

4. Технология проведения  реструктуризации

Эффективность мероприятий  по реструктуризации во многом зависит  от двоякой направленности их проведения. Субъекты хозяйствования, отягощённые  наследием отраслевого типа управления, сильно зависят от влияния государства  на экономические процессы. В связи  с этим реструктуризация должна проводиться  на макро- и микроуровнях. Рассмотрим проведение реструктуризации на макроуровне: Реструктуризация задолженности предприятий может включать отсрочку задолженности по перечислению средств в бюджет и во внебюджетные фонды; договоры о поставках продукции в счёт его задолженности; оформление задолженности в виде государственного низкопроцентного кредита, возможность погашения задолженностей третьими лицами и т.п.

Регулирование цен крупных  монополий подразумевает: установление диапазона транспортных тарифов  на все виды перевозок; регулирование  системы тарифов на все виды энергоносителей (нефть, газ, уголь, электроэнергия), усиление антимонопольного воздействия на деятельность крупных монополий. Реструктуризация собственности с увеличением доли государства в структуре капитала включает: дополнительную эмиссию ценных бумаг предприятия; использование средств, вырученных с продажи ценных бумаг, для погашения задолженности перед государством; формирование портфеля ценных бумаг в рамках корпораций (создание холдингов, финансово-промышленных групп и др. интегрированных структур). Разумная протекционистская политика базируется, как правило, на использовании основных инструментов: таможенных пошлин, субсидий и квот, специальных требований к товарам и технических барьеров. Обеспечение благоприятного инвестиционного климата включает в себя следующие мероприятия: разработку целевых программ по использованию инвестиций, а также контроль над их реализацией; создание экономики неблагоприятных условий вывоза капитала; систематизацию государственных гарантий по внутренним и внешним инвестициям; борьбу с коррупцией в органах государственной, региональной и местной власти; разработку законодательных параметров (а также контроль над исполнением) открытости, доступности и достоверности информации о состоянии предприятий для потенциальных инвесторов. Система управления экономическим ростом включает благоприятный налоговый климат в регионах; создание фондов экономического развития регионов; стимулирование развития малого бизнеса; субсидирование инновационной деятельности предприятий и организаций; разработку и реализацию программ с целью повышения уровня занятости населения; контроль над денежно-кредитной политикой, а также над использованием бюджетных средств.

Микроуровень. Разработка и  реализация комплекса мер, направленных на внутреннюю реструктуризацию, предполагает использование экономического потенциала предприятия по следующим направлениям.

Производство: обновление основных фондов предприятий; контроль над качеством  производства; ориентация на порог  безубыточности и сопоставление  с ним производственной программы; инвентаризация производственных помещений  и территории, оценка уровня их использования, выявление резервных площадей; ориентация стратегического планирования на конъюнктуру  рынка и потребности потребителей.

Инновации: разработка и  внедрение инновационной стратегии; производство продукции на базе технологии, соответствующей уровню развития НТП; организация НИОКР; усиление позиций  в области получения патентов, лицензий, и т.п.

Персонал: учёт состава и  квалификации кадров, степени адаптации  к переменам; борьба с текучестью кадров через систему альтернативной мотивации труда; повышение уровня гибкости и оперативности управленческого  персонала; оценка психологического климата  в организации и соответствия его корпоративной культуре; разработка оптимального соотношения стоимостных  и нестоимостных форм стимулирования труда.

Финансы: формирование эффективной  системы оценки структуры активов, анализа рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платёжеспособности предприятия; совершенствование системы  финансового менеджмента с учётом современных требований; оптимизация управления финансовыми потоками.

Маркетинг: использование  конкурентных преимуществ при разработке стратегии поведения организации  на рынке; анализ текущего и платёжеспособного  спроса и его динамики; разработка и реализация товарной стратегии, а  также оптимальной ценовой стратегии; совершенствование организации  сбыта с использованием методов  продвижения продукции на рынок; расширение системы послепродажного  обслуживания (как гарантийного, так и послегарантийного).

Информация: контроль над  объёмом, составом, достоверностью, оперативностью, насыщенностью, открытостью информации; исключение пересечения или дублирования информационных потоков; исключение из информационной системы потоков  избыточной информации. Внешнеэкономическая деятельность: определение системы приоритетов во внешнеторговой деятельности предприятия или организации; использование методов специализации или кооперирования производства для обеспечения конкурентных преимуществ на внешних рынках; разработка направлений инвестиционного сотрудничества; производство продукции, соответствующей международным стандартам качества; исключение из ценовой политики демпинговых методов ценообразования; оптимизация управления внешнеэкономическими финансовыми потоками.

Планирование, нормирование, прогнозирование: разработка планов развития с учётом реальности их выполнения; чёткая иерархия целей (дерево целей); совершенствование системы технико-экономических  норм и нормативов; составление прогнозов  на основе данных из достоверных источников; приспособление системы нормативов труда к специфике трудового  коллектива; формирование корпоративной  культуры как комплекса норм и  нормативов производственного поведения, традиций коллектива.

Безопасность: прогнозирование  возможных направлений негативного  изменения факторов внешней и  внутренней среды; разработка профилактических мер по устранению потенциальных  угроз безопасности предприятия; выявление  реальных действий конкурентов, партнёров  и персонала, наносящих ущерб  предприятию; создание системы мер  по пресечению выявленных нарушений  и повышению уровня безопасности; разработка системы обнаружения  и устранения фактов мошенничества  как со стороны рядового персонала, так и со стороны менеджеров.Мероприятия реструктуризации на макро - и микроуровне могут осуществляться комплексно или выборочно. Это зависит от потребности в реструктуризации, факторов воздействия внешней среды и стратегической направленности предприятия. Применение мероприятий реструктуризации по основным направлениям позволит каждому конкретному предприятию использовать конкурентные преимущества и бороться с конкурентными недостатками более эффективно.

 

 

Заключение.

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал  подходов и методов последнего направлен  на развитие и выживание предприятия  в долгосрочном аспекте, то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Антикризисный управляющий  в своей деятельности должен в  основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.Критерии принятия решений в антикризисном  управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте  и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное  состояние в долгосрочном аспекте  целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте  критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Для проведения маркетинговых  мероприятий антикризисный управляющий  должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие  тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой  прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.