Формирование команды

     Логистики подготавливают и поддерживают необходимую среду для разработки и тестирования разрабатываемого продукта, а также обеспечивают плавную передачу выпускаемой системы службам технической поддержки заказчика. Чтобы успешно справиться со своими обязанностями, они должны хорошо знать инфраструктуру организации заказчика, иметь хорошие коммуникационные способности.

     Основные  причины неработоспособности  групп и команд на производстве

     Вернемся  к понятию эффективности команды, которая определяется качеством  взаимодействия ее участников. И рассмотрим, чем это качество определяется. Для  этого определим систему измерения. Наиболее значимыми являются затраты, необходимые для поддержания производственной деятельности предприятия. Эти затраты, назовем их производственными, фирма несет реально, так как тратит денежные средства.

     Таким образом, в координатах такого подхода (назовем его, соответственно, производственным) все внимание сосредоточенно только на реальных, значимых, производственных затратах. А если два отдела между  собой никак не могут договориться, и работа "не клеится"? Это ничего не стоит, так как такой статьи затрат нет, и денег фирма не платит. А значит, в данной системе координат  общение сотрудников в процессе их взаимодействия происходит бесплатно. И это - аксиома, на которой базируется данная система. А любая система  верна, пока не нарушается аксиоматика, на которой она построена. Следовательно, не нарушая аксиом, в данной системе  задачу не решить. Поэтому используем другой подход, который назовем трансакционным.

     Трансакция  – взаимодействие. Трансакционная система координат покоится на постулате, что в процессе взаимодействия сотрудников возникают издержки, которые называются трансакционными. Эти издержки могут быть больше или меньше, в зависимости от качества взаимодействия участвующих в трансакции сотрудников. Становится понятно, зачем нужны тренинги – с их помощью фирма борется с трансакционными издержками. Мы тренируем команду, отлаживая взаимодействия ее участников, что означает снижение трансакционных затрат, т.е. повышение эффективности.

     Трансакционные издержки в зависимости от области возникновения делят на 2 большие группы:

     1) внутренние трансакционные издержки - это финансовые потери, которые несет компания в результате некачественного взаимодействия ее учредителей, менеджеров, сотрудников между собой;

     2) внешние трансакционные издержки – это финансовые потери компании из-за некачественного взаимодействия с окружающим миром – с покупателями, поставщиками, партнерами, и другими контрагентами.

     Что означает выражение "завод стоит"? Это значит, что сумма внутренних и внешних трансакционных издержек "зашкалила" за некую величину, критическую для данного предприятия, т.е., показывает полную неэффективность его команды. Интересно понять, почему так происходит. Для этого воспользуемся технологией нейролингвистического программирования, и введем понятия "карты" и "территории".

     Карта – ментальная (умственная, мыслительная) модель, которая описывает территорию - объективную реальность. Мир, в  котором мы существуем – это территория, а представление о нем –  карта. Полная аналогия с топографией.

     При принятии решений люди и компании руководствуются не объективной  реальностью, а своими представлениями  о ней, т.е. картами. Но поскольку "карты" создаются не в едином для всех картографическом центре, а каждым человеком самостоятельно, то они  у всех разные, несмотря на то, что "территория" одна.

     Это отражено в следующих аксиомах:

     1) "Карта" всегда отличается  от "территории", которую она  описывает: "Карта не равна  "Территория"

     2) У каждого человека (компании) своя  карта, отличающаяся от карты  другого человека (компании): "Карта  1" не равна "Карта 2"

     Это и является причиной возникновения  трансакционных издержек. Каждый участник команды по разному представляет себе территорию, на которой им всем предстоит действовать, что порождает различие в представлениях о том, что и как нужно будет делать. Значит, чтобы команда стала эффективной, надо снизить трансакционные издержки, возникающие из-за различия карт участников. А для этого карты необходимо сблизить, как бы привести к общему знаменателю. Отсюда предметная область тренинга по формированию эффективной команды – ментальные модели (карты), а общая задача – научить участников "приводить" свои карты к общему знаменателю.

     Для того чтобы понять, как это происходит, разберем один из элементов ментальной модели (карты) человека, а именно, систему  нейрологических уровней. Личность человека в своей мыслительной деятельности в разные моменты времени находится на разных логических уровнях. Всего их шесть. Самый нижний, первый – уровень окружения личности, отвечает на вопросы "Что? Где? Когда?" Поднимаясь на уровень выше, мы попадем на уровень действий личности, где отвечают на вопрос "Что делать?" Третий уровень – уровень способностей и умений личности, т.е. на этом уровне отвечают на вопрос "Как?" Четвертый уровень – уровень ценностей, на нем личность определяет, что для нее является значимым, ценным, т.е., мотивы своего поведения, и отвечает на вопрос "Почему?" Пятый уровень – это уровень идентификации личности, когда определяется, кем себя человек чувствует, или считает, и отвечает на вопрос "Кто?" И последний, самый верхний уровень, уровень миссии, определяет предназначение личности в какой-либо надсистеме более высокого порядка, например, в семье, профессиональной деятельности, дружеской компании и дает ответ вопрос "Какая миссия (предназначение)".

     Общаясь между собой, люди, как участники  взаимодействия, сами того не замечая, могут находиться на разных уровнях, что является первым различием в  их картах. Тогда как иерархия логических уровней не случайна – она базируется на следующей закономерности, которая  была подмечена еще в древности, но широко используется сегодня –  верхние логические уровни управляют  нижними логическими уровнями. Прослеживается четкая зависимость между тем, что  у человека на верхних логических уровнях – кем себя считает  личность, каким видит свое предназначение, и какими мотивами руководствуется, и тем, какими будут его действия, а, соответственно, и окружение.

     Например, если у человека есть такой принцип, как честность (четвертый уровень  – мотивов и ценностей), то соответственно, это определит его поведение  на уровне действий - такой человек  не будет обманывать (второй логический уровень). А если человек на четвертом  уровне "не живет" - мы говорим "беспринципный", то понятно, каких действий от него следует ожидать. Если лидер авторитарного  типа, то мнение подчиненных его  интересует мало, а если демократического склада, то в своей деятельности он обязательно будет учитывать  их мнение.

     Это что касается уровня ценностей. Посмотрим, как работает уровень идентификации. Такие признаки, как религиозная или национальная принадлежность, "свои" и "чужие", "местные" и "отдыхающие" "мы" и "они", является идентификацией личности (или группы лиц). И определяет характер их поведения. Если сотрудник себя ощущает членом исключительно "своего" отдела, то ему нет дела до проблем "чужого" отдела. А когда будет дело? А когда появится новая идентификация "мы, сотрудники фирмы", или "мы, члены одной команды". Тогда и характер действий изменится. Мы можем сколько угодно тренировать их, отлаживая взаимодействие на втором логическом уровне, а у них разная идентификация, и на работе их действия опять примут противоречивый, не согласующийся характер.

     Еще одним важным фактором успешно работающей команды является ее мотивирование, которое возлагается на руководителя проекта. Не имея мотивированной команды, можно с высокой вероятностью провалить проект. Руководитель проекта, организующий работу команды таким образом, что ее участники получают удовольствие от того, что они делают, приходят на работу вовремя, непринужденно и ненапряженно общаются друг с другом и имеют позитивный общий настрой, имеет гораздо больше шансов довести проект до завершения, соблюдя бюджет и срок и удовлетворив заказчика.

     Проект  – это не только содержание, труд, часы, стоимость и доход. Проект –  это еще и люди, в нем работающие. Команда проекта, которая работает вдохновенно и мотивированно, может  представлять собой огромной важности фактор успеха проекта.

     Необходимо, чтобы участники команды были вовлечены во все фазы проекта, а  не в какую-то одну сферу деятельности. Если руководитель проекта интересуется мыслями, идеями, предложениями участников команды, это способно мотивировать людей на творческую деятельность и  инициативу и, кроме того, может помочь в выработке и принятии решений. Руководитель проекта должен понимать, что если он не будет управлять командой эффективно, проект может столкнуться с перерасходом средств и срывом графика. Теперь руководитель проекта становится больше, чем просто лидером и менеджером проекта. Он становится наставником, мотиватором, тренером, обеспечивающим сплоченную работу команды ради достижения конечной цели – успеха проекта. Руководитель проекта теперь должен мотивировать свою команду. Он должен заставить каждого участника команды поверить, что его ценность высока, предоставить ему возможности расти и развиваться, легко и ненапряженно взаимодействовать с ним и позволить ему в полной мере участвовать в делах проекта. Все это может радикально поднять общее моральное состояние команды. Это даст участникам команды тот стимул и то вдохновение, которые необходимы для успешной реализации проекта.