Диагностика экономического состояния предприятия в процессе антикризисного управления

- обеспечением обновления  операционных в необоротных активов

 преимущественно  за счет их аренды (лизинга) и др.

   Увеличение притока собственных финансовых ресурсов может быть достигнуто за счет реализации, например, следующих мер:

- увеличения объема  выпуска рентабельной продукции;

- снижения себестоимости  выпускаемой продукции;

- оптимизации ценовой  политики организации;

- увеличения доли  предоплаты за отгружаемую продукцию; 

- осуществления рациональной  налоговой политики, обеспечивающей  минимизацию налоговых платежей;

- проведения ускоренной  амортизации оборудования и др. [17. С. 66]. 

    Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость, т. е. когда потребность и наличие денежных средств в обороте сбалансированы.

     3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда организация обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего функционирования, создала условия для самофинансирования, развития производства и устранения старых и возникающих новых угроз финансовому улучшению результатов деятельности организации.

    Финансовая стабильность (равновесие) в длительном периоде обеспечивается целым рядом мер:

- внедрением новых  видов рентабельной продукции;

- использованием  эффективных видов материальных  ресурсов для

 снижения себестоимости  выпускаемой продукции;

- повышением качества  продукции и улучшением потребительских  свойств выпускаемой продукции;

- ускорением оборачиваемости  в необоротных и оборотных активов;

- сокращением сроков  расчетов за поставляемую продукцию;

- увеличением объема  выпуска за счет обновления  оборудования,

 использования  новых технологий и др.

   Обеспечение финансовой устойчивости организации в длительном периоде за счет увеличения прибыли создает хорошие условия для самофинансирования экономического роста организации и сокращения привлечения кредитных ресурсов. Таким образом, в исследуемом предприятии ОАО «Обувной фабрике «Спартак» необходимо провести следующие меры:

1. Проведение ассортиментной  политики на основе маркетинговых  исследований. Выявление основных  возможностей повышение доходов  фабрики за счет вывода на  рынок обуви низкого и средне–низкого  ценового сегмента. Выпуск новых  коллекций обуви, отличающихся  разнообразием моделей и ориентированных  на более молодого покупателя.

2. Ценовая политика. Установление конкурентоспособных  цен, что позволит закрепиться  в низком ценовом сегменте. Необходимо  снижение затрат: транспортных и  командировочных, оптимизация затрат  на рекламу, управленческих расходов, и т.д.

3. Брендовая политика. По данным исследований, 19% покупателей  отмечают, что обувь «Спартак»  некрасивая. По оценке покупателей,  среди магазинов Казани «Спартак»  находится на предпоследнем месте  по показателю «качество ассортимента»  и является непрестижной маркой  для молодой аудитории.

          В условиях, когда обувной рынок в своем росте останавливается, а кредитные ресурсы становятся менее доступными, «программы развития» откладываются до лучших времен и на первый план выходит «операционная эффективность» - извлекать прибыль из того, что есть сейчас (существующая клиентская база в опте, торговые точки в рознице) и из того, что можно оптимизировать у себя внутри (бизнес - процессы, организационная структура, численность).

  В связи с этим приоритетными направлениями в обществе на ближайшую перспективу являются:

  - удешевление обуви: снижение переменных затрат за счет замены используемых компонентов обуви (комбинация материалов), пересмотра цен с поставщиками сырья и материалов, использования заказов на более дешевый пошив обуви на сторонних площадках;

  - снижение цеховых и общехозяйственных затрат за счет оптимизации организационной структуры, процессов, численности персонала; 

- сегментация рынка  и концентрация инвестиций в  выборочных привлекательных сегментах;  

- пополнение товарного  запаса за счет «слива» - закупка  массы дешевой обуви для ее  реализации через свою розницу;

- снизить потребность  в заемных средствах за счет  снижения переходящих остатков  обуви; снижения дебиторской задолженности;

- переход на кожи  отечественного производства;

- смена источника  покупаемой / заказываемой обуви.  

Конкретные пути выхода предприятия из кризисной  финансовой ситуации зависят от причин его несостоятельности. Поскольку  большинство предприятий разоряется по вине неэффективной государственной  политики, то одним из путей финансового  оздоровления предприятий должна быть государственная поддержка несостоятельных  субъектов хозяйствования. Но ввиду  дефицита государственного бюджета  рассчитывать на эту помощь могут  не все предприятия.

  Таким образом, основными направлениями совершенствования результатов диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления являются устранение неплатежеспособности, являющееся неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации, восстановление финансовой устойчивости, и, что особенно важно, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление финансового состояния предприятия осуществляется поэтапно, и достигается реализацией определенных мер.

  Необходимо проводить антикризисный маркетинг: совершенствовать ассортиментную и ценовую политику, оперативно реагировать на изменения ситуаций на рынке, определить приоритетные направления на ближайшую перспективу.  

Заключение 

   Кризис на предприятии может возникнуть на любой стадии деятельности данного предприятия, и под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса.

   Для недопущения банкротства и в целях предотвращения кризисных ситуаций необходимо вводить антикризисное управление, которое призвано решать целый ряд задач от диагностики предкризисного состояния до минимизации последствий кризиса на предприятии.

  Кризисную ситуацию необходимо диагностировать на самых ранних этапах с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

   Диагностика финансового состояния предприятия показывает, по каким направлениям надо вести работу, дает возможность выявить наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии предприятия. Важно систематически наблюдать за изменениями в системе показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальной и потенциальной финансовой возможности, располагая при этом объективными критериями оценки финансового состояния.

  Методические подходы, касающиеся диагностики финансового состояния, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние предприятия. Как правило, на их основе в большинстве методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства. Объективность каждой методики подвержена серьезной критике со стороны различных авторов, бухгалтеров и экономистов.

  Предприятие подвержено различным видам кризисов (экономическим, финансовым, управленческим). Соответственно, различные методики предсказания банкротства, как принято называть их в отечественной практике, на самом деле, предсказывают различные виды кризисов. Именно поэтому оценки, получаемые при их помощи, нередко столь сильно различаются.

  Представляется, однако, что ни одна из методик не может претендовать на использование в качестве универсальной именно по причине "специализации" на каком-либо одном виде кризиса. Поэтому кажется целесообразным отслеживание динамики изменения результирующих показателей по нескольким из них. Выбор конкретных методик, очевидно, должен диктоваться особенностями отрасли, в которой работает предприятие.

  Исследуемое предприятие ОАО «Обувная фабрика «Спартак» является крупнейшим в России производителем обуви. Такое положение позволяет строить компании довольно смелые планы, в том числе выход на мировой рынок. Однако с 2008 года фабрика ощутила приближение кризиса. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия показывают, что предприятие находится в убытке, и наблюдается тенденция снижения показателей. За счет повышения себестоимости товаров снизилась выручка от их продажи. Было сокращено количество персонала.

   Рассмотренные модели диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления привели к одному выводу: ОАО «Обувная фабрика «Спартак» является неплатежеспособным, вероятность банкротства очень высока, но имеется некоторая тенденция к улучшению. Сравнивая рассмотренные модели, можно сделать вывод, что оценка финансового состояния предприятия по методике финансового управления по делам несостоятельности (банкротства) легче в применении, чем западная методика Э.Альтмана, так как используется значительно меньше расчетных показателей, требует меньше времени. Однако при использовании большего количества показателей деятельности предприятия можно рассчитывать на более точные результаты.

  Информация, содержащаяся в балансе и формах, прилагаемых к нему, не позволяет сделать исчерпывающие выводы о характере и устойчивости финансовой, а также хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия. Это обусловливает необходимость при подготовке и обосновании принимаемых Федеральным управлением и его территориальными агентствами решений в отношении неплатежеспособных предприятий проведение углубленного и комплексного анализа деятельности предприятий на основе дополнительно запрашиваемых данных.

    Следует особо отметить, что признание предприятия неплатежеспособным и имеющим неудовлетворительную структуру баланса не означает признания предприятия несостоятельным (банкротом), не меняет юридического статуса предприятия и не приводит к гражданско-правовой ответственности. Это лишь зафиксированное органом, уполномоченным на то собственником имущества, состояние финансовой неустойчивости предприятия. Поэтому нормативные значения системы критериев установлены таким образом, чтобы обеспечить своевременный контроль за финансовым состоянием предприятия и осуществление мер по предупреждению несостоятельности, стимулируя предприятия к самостоятельному выходу из кризиса.

   В условиях кризисной финансовой ситуации восстановление финансового состояния предприятия осуществляется поэтапно, и достигается реализацией определенных мер.

  Основными направлениями совершенствования результатов диагностики финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления являются устранение неплатежеспособности, являющееся неотложной задачей в системе мер финансовой стабилизации, восстановление финансовой устойчивости, и, что особенно важно, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. 
 
 
 
 

Список использованной литературы. 

1. Федеральный закон  от 26 октября 2002г. № 127 ФЗ "О  несостоятельности (банкротстве)".

2. Постановление  Правительства РФ №498 от 20.05.2004 «О  некоторых мерах по реализации  законодательства о несостоятельности  (банкротстве) предприятий».

3. Антикризисное управление: Учеб. Пособие для студентов вузов / под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2006. – 271с.

4. Антикризисное управление. Теория и практика для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / [В.Я. Захаров и др.]; под ред. В.Я. Захарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 304с.

5. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А.Г. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2004. - 368с.

6. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой.- СПБ. Спец. литература - 2006г. -510с.

7. Криони А.Е. Риск банкротства российских малых предприятий и методы его преодоления // Менеджмент 2009, №1 - с. 94-96.

8. Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р. Антикризисное управление: Учебное пособие. – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2009 – 540с.