Антикризисное управление персоналом организации

     Профессионализм антикризисного управляющего, зависит, прежде всего, от его практического  опыта и теоретических навыков. Поэтому, регулярное обучение необходимо для преуспевающего антикризисного управляющего.

     И все же основная характеристика антикризисного управляющего - это его репутация, то есть то, что о нем говорят  коллеги, подчиненные, конкуренты - все  те, с кем каждый день ему приходится работать. Успешный опыт складывается из небольших каждодневных побед: успехов в переговорах, в разрешении конкретного конфликта, в улаживании спорного вопроса. То есть, буквально говоря, в трудовом быту. От этого может напрямую зависеть достижение выгодного соглашения, принятие действенных организационных решений, успешная реализация мероприятий по антикризисному управлению. В современной российской реальности слишком важны личные контакты с союзниками и оппонентами, поэтому умение наладить хороший контакт дорогого стоит. 

     

6. Проблемы  стимулирования работников в условиях кризиса

 

     Стимулирование  труда работников является одной  из ключевых функций современных  систем управления персоналом. Под  стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

     Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись и формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда в начале нашего века до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

     Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет  найдено рациональное сочетание  экономических и неэкономических  стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит  вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

     Чем лучше система экономического стимулирования, тем более тонко она должна дифференцировать работников в зависимости  от их трудовой результативности, с  одной стороны, а с другой –  она должна быть достаточно гибкой, чтобы осуществлять эту дифференциацию и при условии серьезных структурных изменений или при функциональной ротации, без которой невозможна организация современного производства.

     Значительный  рост эффективности деятельности организации  возможен за счет формирования у работников чувства сопричастности к происходящим изменениям.

     Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие признаки эффективных систем стимулирования работников к производительному труду:

• Опора на продуманные объективные критерии изменения и оценки трудового вклада работников.
• Рациональное сочетание экономического и неэкономического стимулирования, позитивных и негативных стимулов, при преобладании позитивных.
• Оперативность стимулирования. Работник должен получить те или иные блага в зависимости от своего трудового вклада без каких – либо серьезных временных задержек.
• Простота и ясность системы для всех без исключения работников.
• Признание работниками справедливости этой системы.
• Открытость системы для контроля со стороны работников за нормативами и возможность их пересмотра.

 
     

7. Трудовые  конфликты в условиях кризиса  на предприятии

 

     Кризисные явления на предприятии отражаются на морально-психологическом климате как в подразделениях, так и в целом в организации. При этом отмечаются депрессивные состояния у рядовых работников и руководителей разных уровней, повышается степень конфликтности в трудовых коллективах.

     Под трудовыми конфликтами понимают существенные расхождения интересов  и норм поведения работников, которые  могут иметь место как в скрытой, так и явной форме.

     На  кризисном предприятии подавляющее  большинство наблюдаемых конфликтов принимает форму межличностных, однако, анализ их причин показывает, что в основе конфликтов лежат, как правило, недостатки в организации трудового процесса.

     К наиболее частым причинам конфликтов в трудовых коллективах предприятий, находящихся в состоянии системного кризиса, можно отнести:

• отсутствие как в подразделениях, так и в масштабах всего предприятия четкого распределения функций, полномочий и ответственности;
• неразработанность четких критериев результативности деятельности работников создает условия для произвола руководителей, порождая «вертикальные» конфликты между работниками разных уровней, одновременно снижая мотивацию к высокопроизводительному труду;
• недостаточная информированность работников не позволяет им эффективно выполнять должностные обязанности, одновременно способствуя росту слухов, что влечет за собой стрессовые состояния у персонала;
• нерациональное распределение работ в подразделениях. Это порождает хронические стрессовые состояния как у руководителей, так и у рядовых работников;
• необоснованное нормирование, неритмичное снабжение производства комплектующими, несоответствие технической базы, нерациональность графиков рабочего времени, плохие условия труда и т.п. также порождают конфликты между рядовыми работниками и администрацией предприятия.

     В процессе развития конфликта выделяются следующие три фазы:

1. фаза предконфликта – период накопления противоречий, «критическая масса» которых, однако, еще не достигнута;
2. фаза конфликта, когда достигнутая «критическая масса» разногласий заставляет стороны конфликта рассматривать противоречия как непримиримые;
3. фаза- постконфликтная ситуация. Ее параметры зависят от степени эффективности управления конфликтом и могут быть функциональными или дисфункциональными, что повлияет в свою очередь, на возможность возникновения новых конфликтов.

     Своевременное разрешение трудовых конфликтов на предприятии  должно стать одной из приоритетных задач антикризисных программ. В  противном случае разного рода затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом.

 

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

     Целью написания данной курсовой работы было рассмотрение основных понятий и  сущности антикризисного управления персоналом организации. Для достижения поставленной цели было необходимо:

     - рассмотреть основные понятия  антикризисного управления;

     - проанализировать человеческий  фактор антикризисного управления, в частности, механизмы конфликтологии  в антикризисном управлении;

     - рассмотреть антикризисные характеристики, принципы управления персоналом, а также систему антикризисного управления персоналом.

     Что продемонстрировано в основной части  работы.

     Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабленного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре предприятия.

     Резюмируя вышеизложенное, можно выделить следующие выводы по теме курсовой работы:

     - своевременное разрешение трудовых  конфликтов на предприятии должно  стать одной из приоритетных  задач антикризисных программ. В  противном случае разного рода  затяжные конфликты в условиях кризисного предприятия перерастут в конфликт между трудовым коллективом и администрацией, что будет свидетельством глубокого кризиса системы управления персоналом;

     - чем лучше система экономического  стимулирования, тем более тонко  она должна дифференцировать  работников в зависимости от  их трудовой результативности;

     - качественный подбор команд позволит  существенно улучшить морально-психологический  климат в малых группах и  повысить эффективности их деятельности;

     - необходимо изменение приоритетов  управления в сторону человеческих  ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности. 

 

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005;
2. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М,2000;
3. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина А.Н./ М.: ООО «Издательство ЮНИТИ-ДАНА», 2002;
4. Федорова Е.И., Федоров А.В. Принципы антикризисного управления персоналом предприятия. В кн.: Научные записки МЭБИК, выпуск VI. Курск: изд.МЭБИК, 2006, с.125-134;
5. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. 2-е издание. Издательство: "ЮНИТИ". 2007;
6. Ларионов И.К., рук. авт. колл. Антикризисное управление. "Издательский дом Дашков и К" – 2008;
7. Маренков Н.Л., Касьянов В.В. Антикризисное управление. "Феникс" – 2008;
8. Митин А.Н., Овчинников А.В., Токарева Ю.А., Федорова А.Э. Антикризисное управление персоналом организации: Учебное пособие. 1-е изд., 2008;
9. Таль Г.К., отв. ред. Антикризисное управление: В 2 томах том 1: Правовые основы. "ИНФРА-М" – 2008;
10. Александров Г.А. "Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура", - М.: "Бек", 2002г.,544 с.;
11. Попов Р.А. "Антикризисное управление", - М.: " Высшая школа", 2003г.,429 с.;
12. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент", - М; "ЮНИТИ", 2002г,223 с.;
13. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". - М.: "ЮНИТИ", 2003г., 349 с.

     Приложения