Антикризисная стратегия и тактика

       Как уже говорилось, стратегия — это  принцип эффективной адаптации  к изменениям окружающей среды. Внешние  условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий.

       Разработка  и реализация антикризисного стратегического  управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.  
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Виды стратегического управления.

       В самом общем виде под антикризисной  стратегией понимается способ использования  средств и ресурсов, направленный на устранение нестабильной ситуации.

       Существует 4 разновидности антикризисного управления:

1. раннее, которое осуществляется с целью предотвращения опасности кризиса и создания потенциала прибыльности в случае ухудшения позиций организации на рынке;
2. опережающее, задействуемое уже при появлении угрозы кризиса, потере конкурентоспособности товара и организации в целом;
3. антикризисное в период несостоятельности (финансовое оздоровление, внешнее управление),
4. и  управление в период банкротства (конкурсное производство).

           По сути, указанные задачи решаются в рамках двух разновидностей стратегического управления:

       1. «Регулярного», нацеленного на  формирование и укрепление стратегического потенциала организации и ее конкурентных преимуществ, позиции на рынке (управление стратегическими возможностями). Здесь происходит подготовка к возможному наступлению кризиса.

       2. «Стратегического управления в  реальном масштабе времени», связанного с решением непредвиденных проблем, требующих незамедлительной стратегической реакции, когда времени на пересмотр стратегии нет, то есть, действиям, в том числе, в условиях наступившего кризиса. 

       2.1. Методы стратегического управления в реальном  масштабе времени.

       Роль  методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем  роль технологий, так как с помощью  методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.

       Здесь рассматриваются методы обработки  текущих (действующих) ситуаций, ранее или внезапно возникших, определенных или неопределенных. Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности. Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.

       Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности, неожиданности для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления фирмой не сработала.

       В таком случае мы используем метод  стратегического управления в условиях неожиданности.

       Во  многих случаях мы сталкиваемся с  неопределенным сигналом о состоянии среды. Мы его воспринимаем как «слабый сигнал» с неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.

       В указанной группе методов И. Ансофф¹ выделяет следующие методы: Метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН); Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС).

       1.Метод  управления путём ранжирования  стратегических задач. 

       В рамках долгосрочных программ возникает  множество изменений внешней  среды и тем самым создаются  стратегические ситуации. По концепции  стратегического управления такие  ситуации воспринимаются управляющей  системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть  стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

       Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

       Условия раннего выявления изменений: в  отличие от долгосрочного и стратегического  планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам. Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

       Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

       1) самые срочные и важные для  функционирования предприятия; 

       2) важные задачи средней срочности,  которые могут быть решены  в пределах следующего планового  периода (месяца, квартала, года);

       3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного  контроля;

       4) задачи, не стоящие рассмотрения  центральным руководством.

       Из  срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который  периодически пересматривается. Для  решения стратегической задачи разрабатывается  стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

       2.Метод  управления в условиях стратегической  неожиданностей.

       Далеко  не все проблемы поддаются идентификации  на ранних этапах путем выявления  слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности. При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

       В таких случаях, как правило, прежние  стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в «верхнем эшелоне» руководства запаздывает, а решения руководителей «нижних уровней» только усложняют ситуацию.

       Каждая  фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе, выделены характерные черты этой системы:

       1) при возникновении стратегической  неожиданности должна заработать  созданная специально для этого  коммуникационная сеть связей  для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

       2) на время чрезвычайного положения  перераспределяются обязанности  высшего руководства: одна группа  занимается контролем и сохранением  морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

       3) для выработки этих мер вводится  в действие сеть оперативных  групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

       4) оперативные группы и связь  между ними организуются заранее  и проходят испытания. Группы  строятся по функциям жизненного  цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

       Центральной задачей метода является обеспечение  стратегической гибкости организации.

       3.Метод  стратегического управления по  слабым сигналам 

       В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу  распознавания проблемы. В состоянии  ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы. Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде. По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

       1) реакция при определенной осведомленности  об обстановке;

       2) реакция при обеспечении некоторой  гибкости;

       3) реакция при определенной готовности  к действиям. 

       Технологические операции метода следующие: организация  наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции. Однако у И. Ансоффа² есть два положения о слабых сигналах. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу.

       1)ощущение, предположение последствий сигнала (опасности/возможности);

       2) известен источник сигнала и  направления воздействия (из какой  стратегической зоны хозяйствования (СЗХ), под влиянием какой сферы макросреды, в результате воздействия какой внешней системы, на какую внутреннюю систему оказано воздействие, на какой блок, на какие элементы, на какой параметр);

       3) установлены конкретные последствия  сигнала (рассчитаны воздействия - определена мера и динамика воздействия);

       4) известны конкретные ответные  меры (реакция);

       5) рассчитаны возможные результаты  реакции.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Стратегичесгое управление в широком и узком смысле слова. 

       Сегодня стратегическое управление рассматривается  в широком и узком смысле слова. В узком – как управление реализацией  стратегий и планов; в широком – как управление стратегическим процессом в целом.

           Стратегическое управление в широком смысле слова включает:

• системное исследование внутренней и внешней среды организации, ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (стратегический анализ);
• формирование стратегического видения, миссии, системы целей, стратегий; рассмотрение их альтернативных вариантов и окончательный стратегический выбор наиболее подходящих;
• составление соответствующих планов и программ (стратегическое планирование);
• трансформация существующей или разработка новой организационной структуры и системы управления организацией;
• практическая деятельность по достижению поставленных целей;
• мотивация лиц, реализующих стратегию;
• контроль и оценка её результатов;
• корректировка дальнейших шагов.