Государственная служба

1. Организация «коммуникативного пространства» 

     Коммуникативное пространство организации в такой среде должно органично совмещать устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и предыдущий опыт и не может быть ограничено только внутренней структурой организации. Однако коммуникативное пространство руководителя – это в первую очередь сотрудники организации и их социокультурное содержание: социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, эталоны поведения, уровни бытовой воспитанности, творческая атмосфера, стили руководства и т.д. Линия поведения в организации как руководителей, так и подчиненных определяется типичными представлениями (стереотипами) о том, что представляет собой экономически активная личность.

     Стереотип «экономический человек», несмотря на то, что сложился в начале ХХ в., особенно характерен для современной российской практики. В основе этого стереотипа лежит принцип денежного расчета: человек работает хорошо, потому что ему хорошо платят, и может за деньги сделать все, что прикажет работодатель. Поэтому работодатель имеет право требовать от работника полной отдачи сил.

     Стереотип «психологический человек» базируется на использовании во взаимоотношениях определенных психологических приемов, способствующих достижению поставленных целей. Такой стереотип формируется у личности в результате обучения и в силу личностного опыта общения в организационном окружении. Он находит отражение в представлении, что в сфере деловых межличностных отношений «без психологии нельзя».

     Стереотип «технологический человек» содержит в своей основе принцип подчинения человека рабочим операциям в условиях его жесткого включения в технологические и компьютеризированные процессы с детальным пооперационным контролем. Такой стереотип ориентирует сознание руководителя на постоянный контроль поведения работников по принципу «без технологической дисциплины нельзя».

     Стереотип «этический человек» исходит из принципа подчинения человека требованиям профессиональной, деловой и управленческой этики. Это требует наличия в организации более или менее приемлемых для всех норм поведения, ответственности за слова и поступки перед коллегами, партнерами, потребителями и т.д.

     Совмещаясь  в сознании и поведении работников, эти четыре стереотипа создают общий  коммуникативный фон организационного поведения, который определяет одно из следующих состояний человека в организации (рис. 1):

     -  подчинение долгу (ригористический  сегмент);

     -  свобода организованного маневра  (автономный сегмент);

     -  психологическая готовность к  работе (мобилизационный сегмент);

     -  подчиненность рабочим операциям  во времени и в пространстве (прессинговый сегмент).

     Коммуникативные процессы в управлении организацией обеспечивают ее целостность и общность функционирования. Система коммуникативных  обменов пронизывает все уровни управления, полностью охватывая  каждую горизонтальную плоскость. Создание коммуникативного пространства является уникальным специфическим видом деятельности руководителя, который во многом отражает его профессиональную компетентность. По мнению Г. М. Андреевой, «взаимодействие – это процесс непосредственного или опосредованного воздействия объектов (субъектов) друг на друга, порождающий их взаимную обусловленность и связь. Именно причинная обусловленность составляет главную особенность взаимодействия, когда каждая из взаимодействующих сторон выступает как причина другой и как следствие одновременного обратного влияния противоположной стороны, что определяет развитие объектов и их структур». Отсюда следует, что вначале возникает взаимодействие, а потом как его следствие общественные и психологические отношения между людьми. Существование организации как упорядоченной структуры связей заранее подразумевает необходимость взаимодействия различных (формальных и неформальных) социальных групп и индивидов, в том числе с окружающей внешней средой.

2. Типология цикличных управленческих процессов 

     В обобщенной форме цикличный процесс  управления представляют обычно так: планирование ► организация ► мотивация ► контроль ► планирование…

     В процессном подходе менеджмент рассматривается  как совокупность последовательно сменяющих друг друга действий, представляющих собой непрерывный процесс. Эти действия называют функциями управления. Под функциями управления понимаются специфические, обособленные виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполняемых работ и операций, направленные на определенную часть управляемого объекта для достижения поставленной цели. При описании процесса управления выделяют пять основных групп функций управления: планирование; организация; регулирование (координация, руководство); мотивация; контроль (учет, анализ). Процесс управления является динамичным, цикличным комплексом, который в литературе по менеджменту называют циклом менеджмента.

     Планирование - это научно обоснованное установление темпов развития через систему количественных и качественных показателей. Планирование включает формулировку целей, намерений, определение общих направлений развития, составление планов.

     Планирование  является важнейшей функцией в системе  менеджмента и важнейшим инструментом реализации целей организации. Теорией  и практикой управления создана  система планирования в организации, объединяющая централизованное планирование в масштабе всей организации, планирование по отраслям, подразделениям и видам деятельности. По продолжительности планового периода различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование.

     Планирование, как функция управления, строится на основе таких принципов, как научная обоснованность, комплексность, оптимальность, директивность и др.

     Функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Функции организации обеспечивают заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой. Функция организации управления строится на основе шести известных принципов организации: специализации; пропорциональности; параллельности; прямоточности; непрерывности; ритмичности.

     Назначение  функции регулирования состоит  в обеспечении развития всех элементов  производства в соответствии с планами  и достижении согласования между  различными частями управляемой  системы путем установления наиболее рациональных внутренних и внешних  связей. Регулирование предполагает сравнение планов с реально достигнутыми и корректировку действий на основе принципов: оперативности; координирования; четкости; надежности.

     Мотивация представляет собой комплекс условий  или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека и направляющих его деятельность. Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Функция мотивации является важнейшей в руководстве людьми в организациях в демократическом обществе и строится на основе следующих принципов: сочетание личной и коллективной ответственности; дифференциации заработной платы в зависимости от сложности, ответственности и условий труда; достижение эффективности и справедливости; правомочности и др.

     Функция контроля связана с непрерывным  наблюдением, анализом, оценкой достижения поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления. Сущность контроля проявляется в трех основных аспектах: установление параметров контроля; измерение и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; корректировка отклонений от первоначального плана путем его пересмотра. К принципам контроля относятся: всесторонность; непрерывность; экономичность; ориентация на человеческий фактор. 

3. Инновационные управленческие коммуникации 

     Компания, находящаяся в конкурентной среде, может сохраняться, только развиваясь. В то же время развитие противоречит идее стабильности, поскольку любое  обновление предполагает отказ от старого, слом некоторой традиции или хотя бы ее части.

     Эти процессы болезненны сами по себе, в  них заложена большая доля риска, связанная с перестройкой структуры. Но еще больший риск связан с тем, что инновационный процесс, обновление – это не самоцель, а средство достижения успеха – получения прибыли.

     К организационным рискам и рискам инновационной неудачи добавляется  еще неопределенность, связанная  с внешней средой. Приведет ли инновационный  поиск к получению желаемого  продукта? Удастся ли этот продукт  внедрить в производство за приемлемую цену, удастся ли его вывести на рынок и продать покупателю? Известно, к примеру, что лишь 5 % начатых НИОКР находят свое успешное завершение в виде признания новой продукции на рынке.

     Высокие риск и неопределенность предъявляют  к инновационному менеджеру особые требования. В инновационном процессе и так слишком много полей неизвестности и факторов нестабильности и риска. Поэтому базовые обеспечивающие механизмы должны, условно говоря, тикать как часики, чтобы не создавать проблем хотя бы на этом поле.  

     Одним из таких базовых обеспечивающих механизмов в инновационном процессе, безусловно, являются коммуникации фирмы. Разумно подразделять коммуникации на внутренне и внешние коммуникации.

     От  успеха коммуникаций зависит не только базовая, обеспечивающая часть проекта, общая для любого бизнеса, но и  творческий поиск на переднем крае, в сферах неизвестного. Собственно, именно этот поиск и составляет суть инноватики, ее отличие от других видов предпринимательства. Поэтому, коммуникации в инновационном процессе можно также разделить на обеспечивающие (типовые для любых бизнес-структур) и инновационные коммуникации, сутью которых является поиск инновационных решений, их презентация (продажа) и внедрение.

     Сопоставив  внешние и внутренние коммуникации проекта, а также обеспечивающие и инновационные коммуникации проекта, можно выделить четыре основных типа коммуникаций в инновационном процессе

     Четыре  типа коммуникаций в инновационном  проекте:

     1) внутренние обеспечивающие коммуникации  проекта;

     2) внешние обеспечивающие коммуникации  проекта;

     3) внутренние инновационные коммуникации  проекта;

     4) внешние инновационные коммуникации  проекта.

     Проанализируем  особенности каждого типа коммуникации в инновационном проекте.

     Внутренние  обеспечивающие коммуникации фирмы или любой организации связаны:

     - с потоками команд и обратной  связи в производственном процессе;

     - с регулированием, распределением  внутри фирмы входящих потоков  информации (обычно эту диспетчерскую функцию выполняет секретарь);

     - с горизонтальным обменом информацией  внутри фирмы (между подразделениями, внутри подразделений);

     - с внутренним деловым документооборотом,  учетом и контролем;

     - с накоплением и хранением  знаний (технологий), необходимых для  рабочего процесса;

     - с межличностными, в том числе  неформальными коммуникациями - как  вертикальными (между руководством  и подчиненными), так и горизонтальными  (между коллегами, специалистами,  работающими на последовательных  или параллельных участках работы).

     Внутренние  обеспечивающие коммуникации создают  особый стиль любой фирмы.

     Строго  говоря, внутренние обеспечивающие коммуникации должны быть незаметны. Если проект функционирует  в нормальном режиме, то никто не должен обращать внимания на коды и сообщения, передаваемые между сотрудниками и подразделения. Образно говоря, лампочка на пульте оперативного дежурного загорается только тогда, когда случается ЧП; в нормальном состоянии пульт ничем не примечателен, ничего на нем не выделяется. Примерно в таком состоянии и должны быть внутренние обеспечивающие коммуникации. Этот тип коммуникаций характерен для любой бизнес-структуры.