Диверсификация производства

     По  каждому из двух вариантов оценки коммерческой эффективности проектов диверсификации строительного производства также должны быть выполнены нескольких альтернативных расчетов

     Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная.

     Связанная диверсификация представляет собой  новую область деятельности компании, связанную с существующими областями  бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологии невозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста и развития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоит прибегнуть к несвязанной диверсификации [12].

     Несвязанная диверсификация выражается в переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям и потребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и на минимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегии специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязанная диверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомое доселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методы организации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именно поэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служить всё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многие жители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса и одновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи с этим можно считать возможным утверждать, что практически всё население постсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себе прелести и тяготы несвязанной диверсификации.

     На  практике повсеместно применяется  как масштабная, связанная либо несвязанная  диверсификация, так и локальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя реализуется в виде внедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могут оформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное, небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупному производству.

     На  рисунке 1 указаны самые очевидные и показательные достоинства диверсификации и расширения предприятия в различных направлениях.

      Рис. 1. Направления диверсификации

     Необходимость диверсификации может быть выявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровней производительности и того уровня, который был достигнут в результате деятельности предприятия. Для менее успешно работающих предприятий – компаний, которые не планируют (или не могут спланировать) свои действия в будущем, первым признаком такого разрыва показателей производительности являются сокращение портфеля заказов либо незанятые в производстве мощности.  

3. Возможности диверсификации

     Рассмотрим  возможные пути диверсификации.

     Путь  первый: освоение новых сегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшем будущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за уже происходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызванными развитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственные компании отказываются от не ключевых для них операций и переходят на аутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовых составить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирм открывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером на формирующихся и бурно растущих рынках.

     Путь  второй: альянсы. В российской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость. По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто не могут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своего интереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компаний наиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия - это пока еще довольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевых человеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то есть возможно взаимовыгодное разделение труда.

     Путь  третий: зарубежные рынки. Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущает ограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться, осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлять экспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбирают диверсификацию.

     Менеджеры обычно указывают на отсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежных рынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще. Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта. Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компаний рассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, что реально осваивать и рынки развитых стран.

     Можно сделать прогноз, что процесс  специализации будет активно  развиваться в ближайшие годы. И в сложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценка времени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений по реструктуризации.

      Эффект  синергии, как производной от связанной  диверсификации, также увеличивает  мощность компании. Совместное использование  бизнес-процессов (производство, налаженные связи с поставщиками, реклама, сервис) облегчает завоевание новых и удержание уже имеющихся позиций компании. Однако следует помнить о том, что подобный положительный результат от эффекта синергии возможен лишь в том случае, когда речь идет о связанных отраслях. Например, по причине абсолютно разных технологий производства и продаж представители пищевой индустрии едва ли станут рассматривать тяжелое машиностроение в качестве возможной альтернативы слияния.

      Очевидно, что для предприятий, в том числе и для предприятий пищевой промышленности, реализовывать стратегию диверсификации имеет смысл, когда: рассматриваются действительно привлекательные отрасли, как с точки зрения их структуры, так и с точки зрения барьеров входа.

      Затраты на освоение нового бизнеса оправдают  себя не более, чем через пять лет. Кроме этого, расходы на дочерний бизнес ни в коем случае не должны пожирать все доходы от материнского. К примеру, в 1997 г. американский табачный конгломерат Philip Morris по заоблачной цене в $520 млн. приобрел компанию Seven-Up (в то время как балансовая стоимость Seven-Up оценивалась в четыре раза ниже). Однако в силу отсутствия опыта в конкурентной борьбе на рынке безалкогольных напитков Philip Morris не сумел получить большую, пропорциональную вложенным инвестициям прибыль и был вынужден продать бизнес более успешной компании [14].

      Есть  место взаимной выгоде, а именно: созданное подразделение получает конкурентное преимущество за счет тесных связей с материнской компанией  либо наоборот.

      Ярким примером успешной стратегии диверсификации основного производства выступает  отечественная компания «Балтимор» – крупнейший российский производитель  овощной консервации. В 2007 г. руководством холдинга было принято решение расширить  линию своих основных брендов. Среди торговых марок «Балтимор», «Краснодарье», “Восточный гурман», «Макошь» и «8 овощей» появляется еще один бренд «Делимит», под которым компания производит не традиционные для нее продукты (майонез и кетчуп), а охлажденную свинину. Проанализировав привлекательность рынка мясной промышленности, а также создавшиеся льготные условия со стороны государства, Балтимор инвестирует в строительство свинокомплекса в Калининском районе Краснодарского края. Сегодня “мясное” направление деятельности компании приносит холдингу около 20% от годовой прибыли.

      Крупнейший  в мире швейцарский концерн по производству продуктов питания Nestle S.A с самого года основания (1886 г.) свое развитие строил исключительно на диверсифицированном  подходе к освоению рынков. Начав с производства молока и шоколада, компания постепенно расширяла объем деятельности. Приобретение таких стратегически выгодных предприятий, как: производитель приправ и супов MAGGI Alimentana S.A, британский производитель консервированных продуктов Crosse&Blackwell, американский производитель фруктовых соков Libby, свидетельствует о своевременном реагировании на видоизменяющийся потребительский спрос. Апогеем успешной деятельности концерна стал вывод Nestle S.A. за пределы пищевой промышленности. Сегодня компания – крупнейший акционер (26,4 % акций) одного из мировых лидеров по производству косметики – L’Oreal. И, не смотря на то, что здесь речь уже идет не о диверсификации производства, а о диверсификации инвестиционного портфеля, успешное перераспределение финансов налицо [14].

      Все более укрепляя свои позиции на украинском рынке, производители безалкогольных напитков компании PepsiAmericas и PepsiCo нашли  привлекательную для себя нишу –  производство вина в картонной упаковке. Американские конгломераты выкупили лидера украинского сокового рынка ООО «Сандора», наладив на базе уже имеющихся производственных мощностей выпуск недорогого вина. Несмотря на то что PepsiAmericas и PepsiCo позиционируются как представители исключительно безалкогольной индустрии, вывод на рынок недорого вина стал для компаний высокомаржинальным бизнесом. Причиной принятия решения о диверсификации основного производства в сторону алкоголя выступило снижение платежеспособности населения в связи с кризисом, а, следовательно, и рост рыночной доли дешевого вина в картонной упаковке. Освоение украинского алкогольного рынка конгломератами с мировым именем – достойный пример того, как в период экономического спада находятся прибыльные рыночные ниши.

      Что же касается отечественных предприятий, то использование ими диверсификации в качестве инструмента выживания имеет свою специфику. Первейшая особенность российских рынков, значимая в данном контексте, есть их кризисность. Поэтому и к разделению деятельности компании прибегают лишь в том случае, когда на 100% уверены в выполнении своих кредитных обязательств, которые, так или иначе, имеют место в процессе диверсификации. В этом и заключается российская дилемма: с одной стороны, нынешнее состояние экономики само по себе исключает гарантию выполнения кредитных обязательств, с другой – разделение деятельности может быть последней гаванью тонущего судна. 

      Заключение 

     Диверсификация  понимается как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

     Диверсификация  – это процесс перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих. Цель диверсификации – добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов.

     Среди основных причин диверсификации, очевидно, можно назвать следующие: выживаемость – меры по противодействию неблагоприятному рыночному, производственному или материальному воздействию; стабильность – задействование производственного баланса в циклическом производстве; производственная утилизация ресурсов; адаптация к изменению потребностей покупателя; рост.

     Таковы  основные причины диверсификации, они  вызваны необходимостью повысить эффективность  деятельности предприятия не только в данный момент времени или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу, т. е. связаны с принятием стратегических решений.

     Диверсификация  производства – одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

     Диверсификация  очень трудоёмкий и сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.