Анализ эффективности маркетинговой деятельности предприятия ОАО "СКБ-Банк"

В отраслях-потребителях, где уже сложилась определенная тенденция массового применения материалов (причем в больших объемах и разнообразном ассортименте), наиболее удобен статистико-экстраполяционный метод. Период, в течение которого возможна экстраполяция потребности, находится в пределах 10-15 лет. Практика показывает, что ожидаемая ошибка прогнозирования не превышает 15%, что вполне допустимо для прогностического расчета.

Прирост потребности  складывается из прироста первоначальной потребности и прироста на замену. Далее рассчитывается внутригрупповая структура потребности (по отдельным видам, маркам), исходя из общего объема потребности на основе данных, использованных на стадии анализа. Расчет производится в такой последовательности:

• определяется доля отдельных видов товаров в общем объеме продажи и доля отдельных марок в объеме продажи товаров данного вида;
• исчисляется структура возможного объема полной продажи по видам и маркам как отношение возможного объема продажи данного вида товара к суммарному объему возможной продажи; по маркам – абсолютная сумма возможной полной продажи по данной марке делится на объем возможной полной продажи по виду, в который входит эта марка;
• определяется структура ожидаемой продажи.

Таким образом, определяется эффективность деятельности предприятия  в рыночных отношениях, как выбор  стратегии позиционирования, определения  выигрышных вариантов предложения  ценности товара и степенью потребляемости.

 

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА

2.1. ХАРАКТЕРИСТИКА  ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ  ПРЕДПРИЯТИЯ.

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоятельных подсистем — макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение (макросреда) создает общие условия среды                  функционирования предприятия. Образуют ее совокупность сил и факторов, оказывающих глобальное воздействие на рынок в целом, а значит, и на каждое предприятие в отдельности. В большинстве случаев факторы макросреды не носят специфического характера по отношению к отдельно взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться.

Кроме того, предприятие  должно определить, какие из внешних факторов оказывают на его деятельность наиболее существенное влияние.

Основные составляющие непосредственной внешней среды, играющие роль в конкурентоспособности предприятия: потребители, конкуренты, поставщики, посредники, контактные аудитории.

«Первые среди равных»  в непосредственном внешнем окружении предприятия — это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить, какой товар в наибольшей мере будет ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены предлагаемым товарам, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.

Следующей важнейшей  составляющей непосредственной внешней среды предприятия являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся ни на минуту соперничестве за наиболее выгодные условия производства и сбыта товаров. Американский специалист по маркетингу Дж. Пиддич в своей книге «Путь к покупателю» подчеркивает, что знать своих конкурентов — значит, не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их. Это необходимо потому, что именно конкуренты задают параметры, которые должны быть достигнуты или превзойдены.

Для эффективной деятельности многим предприятиям необходимы сырье, материалы, оборудование, комплектующие изделия. Что поставляется и что необходимо для нормального функционирования производства? От чего зависят объем и структура поставок? Какова должна быть их периодичность? Как выбрать наилучшего поставщика? На эти и другие вопросы необходимо найти ответы в процессе изучения поставщиков.

Недостаточно произвести высококачественный товар. Он обязательно должен найти своего покупателя. Как добиться этого с наименьшими затратами? Чаще всего это достигается использованием широкой сети маркетинговых посредников. Они обеспечивают, во-первых, физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам потребления или покупки, накопление и предпродажную подготовку изделий; во-вторых, кредитную поддержку и страхование рисков случайной порчи или потери товаров; в-третьих, помощь в поиске покупателя, организации рекламы, стимулировании сбыта, послепродажном обслуживании.

Поэтому следует надлежащим образом подходить к оценке характеристик  составляющих внешней среды и  к определению их относительной  важности. При этом надо учитывать, что внешняя среда характеризуется сложностью и динамизмом.

Сложность определяется количеством и степенью сходства факторов внешней среды, влияющих на предприятие, а динамизм — тем, как быстро эта среда изменяется (или насколько она стабильна). Учет сложности и динамизма внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций                 (рис. 1.1), каждому из которых соответствует определенный характер                   деятельности по адаптации предприятия.

 

 

Рис. 1.1. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

 

 

Ситуация, характеризуемая  низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис. 1.1), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет  преподносить много «сюрпризов»  и предприятие может успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуация умеренной неопределенности (квадрант 2 на рис. 1.1) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных изменений. Ситуация, характеризуемая умеренно высокой неопределенностью (квадрант 3 на рис. 1.1), требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4 на рис. 1.1) — самая неблагоприятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.

Каждый тип ситуаций требует своего специфического подхода  к организации мероприятий по адаптации предприятия к факторам внешней среды.

Эффективное взаимодействие предприятия с внешним окружением требует от руководителей и специалистов высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Экспертные оценки свидетельствуют, что только 20 % факторов в бизнесе поддаются контролю со стороны предприятия, остальные 80 % — неконтролируемые. Среди последних в основном составляющие внешней среды предприятия.

Существенное влияние  на деятельность предприятия оказывают  отношения с контактными аудиториями. Под ними, в соответствии с определением Ф. Котлера, понимается «всякая группа, имеющая действительный или потенциальный интерес к работе организации или влияние на ее способность достичь стоящих перед ней целей».

Принято выделять следующие группы контактных аудиторий:

• финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые компании и другие финансово-кредитные учреждения, которые обеспечивают деятельность предприятия финансовыми ресурсами);

• средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

• общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, лица, проживающие в непосредственной близости от предприятия);

• персонал предприятия.

Таким образом, предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют его внешнюю среду и во многом определяют характер его деятельности.

При исследовании внутренней среды предприятия, определяют характеристики его деятельности и функционирования в целом, так американские исследователи А.Л. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили примерный перечень характеристик, положительное заключение по которым позволяет составить список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз для него, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

• компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• хорошая репутация у покупателей;
• признанное рыночное лидерство;
• изобретательность в стратегии;
• защищенность от сильного давления конкурентов;
• наличие преимущества по издержкам;
• наличие конкурентного преимущества;
• достаточный инновационный потенциал;
• высокий уровень маркетинговой деятельности;
• лучшие возможности производства;
• проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

• отсутствие у менеджеров достаточных управленческих способностей и глубокого понимания проблем;
• недостаточный финансовый потенциал;
• низкий уровень маркетинговой деятельности;
• отсутствие четких стратегических установок;
• слабое представление о ситуации на рынке;
• незащищенность от давления конкурентов;
• наличие внутренних производственных проблем;
• отставание в области исследований и разработок;
• узость ассортимента товаров;
• недостаточно определенный имидж;
• неудовлетворительная организация сбыта;
• недостаток средств для финансирования необходимых изменений.

Возможности:

• перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производства;
• расширение ассортимента товаров;
• ослабление позиций конкурентов;
• появление новых технологий;
• рост емкости рынка;
• уменьшение барьеров на рынках;
• производство сопутствующих товаров;
• возможности стимулирования спроса.

Угрозы:

• появление новых конкурентов;
• рост продаж товаров-заменителей;
• замедление роста рынка, спад;
• неблагоприятная политика правительства;
• затухание деловой активности;
• усиление давления со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкусов покупателей;
• неблагоприятные изменения обменных курсов иностранных валют;
• неблагоприятные демографические изменения.

После составления конкретного  списка слабых и сильных сторон, возможностей и угроз необходимо установить взаимосвязь между ними. Это позволит выделить конкурентные возможности предприятия, а также дать полную оценку его внутренней среды для осуществления полноценной деятельности.

 

 

 

 

2.2. АНАЛИЗ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ВАЖНЕЙШИХ ТОВАРНЫХ ГРУПП

Необходимо отметить, что многие специалисты связывают  стадии жизненного цикла организации с жизненными циклами её товара. То есть жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени².

Жизненный цикл товара - это процесс развития продаж товара и получения прибыли, состоящий из стадий внедрения на рынок, роста, зрелости и спада (рис.5)³.

Рис. 5. Жизненный цикл товара

 

Представленный на рис. 6 жизненный цикл товара является традиционным. Несмотря на то, что все товары проходят стадии внедрения, роста, зрелости и упадка, тем не менее, их продолжительность и темпы перехода от одной к другой могут существенно отличаться. Внимательное наблюдение за рынками различных товаров, будь то бытовая или сельскохозяйственная техника, модная одежда показывает, что жизненные циклы будут иметь свои особенности, которые продиктованы как их функциональными особенностями, так и поведением потребителей.

Однако в жизни приходится сталкиваться с многочисленными  примерами отклонений от классической кривой жизненного цикла, некоторые из них приведены на рис.6⁴.

 

Продолжительное увлечение		Вспышка
Сезонность  или мода		Бум
Возобновление или ностальгия		Провал