Управление затратами

     Порог рентабельности = Порог рентабельности в стоимостном выражении / Цена единицы продукции

     По  этой формуле получаем значение порога рентабельности в натуральных единицах. Т.е. так определяется критическое значение объема производства в единицах товара, при реализации которого окупятся постоянные и переменные затраты, после чего каждая последующая проданная единица товара будет приносить прибыль [11, с.124].

     Разница между фактической выручкой от реализации и порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности предприятия. Если выручка от реализации опускается ниже порога рентабельности, то финансовое состояние предприятия ухудшается, образуется дефицит ликвидных средств:

     Запас финансовой прочности = Выручка от реализации – Порог рентабельности

     На  основе анализа порога рентабельности и  запаса финансовой прочности можно принять следующие управленческие решения:

     - расчет и анализ объемов реализации  на основе запланированной величины  прибыли;

     - разработка наиболее прибыльного  и рентабельного ассортимента  выпускаемой продукции;

     - выработка ценовой политики и т.д.

     При разработке оптимально ассортимента выпускаемой  продукции финансовые менеджеры часто используют так называемое «правило 50 процентов». Это правило сводится к следующему: все виды продукции подразделяются на две группы в зависимости от доли переменных затрат в выручке от реализации. Если доля переменных затрат больше 50 процентов, то по данным видам продукции выгоднее работать над снижением затрат. Если доля переменных затрат меньше 50 процентов, то предприятию лучше сосредоточить свое внимание на увеличении рыночного сегмента – это дает большее увеличение доли валовой маржи.

     При использовании данного приема в  расчет обычно не включают: эффект экономии на масштабах производства, который приводит к замедлению роста переменных затрат в случае увеличения доли на рынке, и изменение цен, связанное с изменением объема реализации. Но, как показывает применение «правила 50 процентов», эти факторы не приводят к кардинальным изменениям при выборе приоритетного варианта. Если же они значительные, их можно без труда включить в расчет [2, с.32].

     Представленный  выше инструментарий операционного  финансового менеджмента, конечно, не является панацеей в борьбе с проблемой убыточности, однако он значительно расширяет возможности анализа и управления затратами и может существенно помочь в повышении показателей прибыли и рентабельности предприятия. 

     2.3. Методы оперативной  диагностики как  инструмент управления  затратами 

     Важнейшим аспектом управления затратами является сопоставление фактических затрат с нормативами. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонение рассчитывают отдельно по каждому объекту учета затрат: центру ответственности, виду продукции, заказу и др. Цель анализа отклонений – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые привели к возникновению отклонений, установление ответственности за произошедшее. Современное выявление и анализ причин отклонений позволяет своевременно принимать необходимые меры по устранению нежелательных и укреплению благоприятных тенденций.

     Важнейшим инструментом здесь является факторный  анализ, который позволяет определить, какая часть отклонения каким фактором вызвана. Из многочисленных существующих методов факторного анализа на практике чаще всего применяется метод цепных подстановок.

     При использовании метода цепных подстановок  в формулу затрат «по цепочке» вместо плановых подставляют фактические значения факторов. Разность между получившимся в результате такой подстановки значением затрат и первоначальным их значением и есть отклонение, вызванное данным фактором.

     На  следующем шаге проанализированный фактор «закрепляют» на фактическом уровне и в формулу затрат подставляют фактическое значение следующего фактора

     – и так до тех пор, пока в формулу  затрат не подставлены фактические значения всех факторов [7, с.112].

     Подстановка начинается с количественных факторов (например, объем выпуска) и заканчивается качественными факторами (например, нормы и цены).

     Например, затраты на материалы зависят  от трех факторов: объема выпуска продукции, цен на материалы, нормы расхода материалов на единицу выпуска:

             З_мn = Q_n * Н_n * Ц_n ,       

             З_мф = Q_a * Н_ф * Ц_ф ,       

     где

     З_м – затраты на материалы;

     Q – объем выпуска;

     Н – норма расхода материалов на единицу продукции;

     Ц – цена единицы материалов;

     «ф» и «n» - индексы фактического и  планового значений соответственно.

     Метод цепных подстановок дает следующие  формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых:

     О (объем) = Q_ф * Н_п * Ц_п – Q_п * Н_п * Ц_п = (Q_ф – Q_п) * Н_п * Ц_п;

     О (цена) = Q_ф * Н_п * Ц_ф – Q_п * Н_п * Ц_п = Q_ф * (Ц_ф - Ц_п) * Н_п;

     О (норма) = Q_a * Н_ф * Ц_ф – Q_п * Н_п = Q_ф * Ц_ф * (Н_ф - Н_п).

     где

     О – отклонение; в скобках указан фактор, вызвавший соответствующее  отклонение.

     Значение  каждого отклонения зависит от порядка подстановки. Обычно подстановку начинают с количественных факторов и заканчивают качественными факторами: это увеличивает значимость качественных факторов, поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов, при этом относятся на их «долю» [7, с.112-114].

     Расход  материалов на единицу Продукции Р=Ц*Н, тыс. руб.

     На  основе расчета по методу цепных подстановок  можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

     Для постоянных затрат отклонение рассчитывают по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

     О_пз = Х_ф – Х_п,

     где Х_ф, Х_п – фактические и плановые постоянные затраты.

     Отклонение  по объему производства можно разбить  на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

     Отклонение  по мощности:

     О_м = (С_ф - С_п) * Ф_п,

     где С_{ф –} стоимость основных фондов (количественный фактор);

     Ф – фондоотдача (качественный фактор).

     Отклонение  по фондоотдаче:

     О = С_ф * (Ф_ф - Ф_п).

     Для контроля и анализа отклонений на предприятии может быть разработан классификатор возможных причин и возможных виновников отклонений (табл. 3).

     Каждому отклонению присваивается пятизначный  код: первые три цифры – код центра ответственности, где выявлены причины, последние две цифры – код виновника отклонений [1, с.51-53].

     Менеджер может принимать решения по устранению нежелательных отклонений и усилению благоприятных тенденций. Например, если затраты предприятия увеличились из-за роста цен на приобретаемые ресурсы, следует проанализировать возможности перехода на менее дорогостоящие материалы, уменьшения норм расхода дорогостоящих материалов, или, возможно, просто искать других поставщиков, предлагающих товар по более низким ценам.

     Если  же причиной роста суммарных затрат стал рост объема производства, вызванный высоким рыночным спросом на продукцию предприятия, скорее всего, следует постараться стимулировать дальнейший рост объемов, либо, если производственные мощности или опасность обострения конкуренции не позволяют этого сделать, повысить цены на продукцию, увеличив тем самым прибыль предприятия.

     Для эффективного управления затратами на предприятии должен быть разработан механизм реализации функций управленческого контроля затрат [1, с.53-57]. 

         

           
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                     ЗАКЛЮЧЕНИЕ                               

     Под затратами предприятия понимается сумма средств, израсходованных  в целях обеспечения реализации продукции и получения доходов.

     Для эффективного управления затратами  на предприятии и для снижения затрат руководству предприятия можно порекомендовать закупать «Сырье и материалы» по более низким ценам.

       А для снижения статьи «Прочие  затраты» необходимо увеличить выпуск продукции.

     При применении инструментов операционного  анализа (порог рентабельности, запас финансовой прочности и сила воздействия операционного рычага) в управлении затратами предприятию можно порекомендовать, что в первую очередь необходимо разграничить затраты предприятия на постоянную и переменную часть. Для этого использовать метод наименьших квадратов, так как он является самым точным.

     Далее рассчитать основные показатели операционного анализа деятельности предприятия.

     Затем с помощью операционного анализа  выявить чувствительность прибыли предприятия к изменениям основных элементов операционного рычага.

     С помощью операционного анализа  выявить взаимосвязь факторов цены и переменных издержек с изменениями объема реализации.

     Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести оптимизацию ассортимента выпускаемой продукции.

     Так же для эффективного управления затратами руководству предприятия можно порекомендовать ввести на предприятии систему учета затрат по методу «Директ-костинг», так как это позволит точнее разграничить затраты на постоянные и переменные и даст возможность более точно устанавливать при изменении цены, переменных и постоянных издержек.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     1. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. – М.: изд-во ПРИОР, 2008 –64с.

     2. Быкова Е.В. Операционный финансовый менеджмент // Финансы. – 2007. - №12.- с.10-13.

     3. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. – М.: Инфра-М. – 2008. – 335с.

     4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ, 2006. –350с.

     5. Керимов В.Э., Комарова Н.Н. Организация управленческого учета по системе «Директ-костинг» // Аудит и финансовый анализ, - 2007. - №2. – с.90-91.

     6. Козлова Е.П. Калькулирование себестоимости способом суммирования затрат // Главбух. – 2008. – с.11-24.

     7. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета – М.: Финансы и статистика, 2008. – 144с.

     8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Уч. Пособ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2008. – 304с.

     9. Ларионов А.Д. Бухгалтерский учет: Учебник. – М.: «ПРОСПЕКТ», 2008. – 392 с.

     10. Мюллендорф Р., Карренбауэр М. Производственный учет. Снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры / пер. с нем. – М.: ФБК Пресс, 2006. – 260с.

     11. Новиков В.Г. Анализ соотношения «затраты – объем - прибыль» // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №4. – с.120-137.