Схемы взаимодействия службы внутреннего аудита с другими подразделениями компании

Схемы взаимодействия службы внутреннего аудита с другими  подразделениями компании 
 
 

При организации  СВА, прежде всего, необходимо определить ее подчиненность. И в России, и  за рубежом используются различные  подходы в этом вопросе. Наилучшим  вариантом считается функциональное подчинение руководителя СВА комитету по аудиту совета директоров, либо напрямую совету директоров компании. В этом случае достигается высокий уровень  независимости внутренних аудиторов  от исполнительного руководства, что  позволяет, при прочих равных условиях, максимально использовать потенциал  СВА. Если данный вариант по каким-либо причинам не может быть реализован, то следует, чтобы подразделение  внутреннего аудита подчинялось  высшему должностному лицу компании (президенту, генеральному директору).

Однако  вопрос подчиненности руководителя службы внутреннего аудита как способа  обеспечения независимости внутреннего  аудита является одним из наиболее дискуссионных в практике деятельности как российских, так и иностранных  внутренних аудиторов.

На вопрос «кому должен подчиняться внутренний аудит, чтобы быть максимально эффективным?»  нет универсального ответа. Ответ  определяется сочетанием многих факторов, среди которых выделим профессионализм  совета директоров и компетентность менеджмента, характер взаимоотношений  и степень взаимодействия совета директоров и исполнительных органов  компании, уровень развития корпоративной  культуры в компании.

Немаловажным  является и то, какие задачи решает в компании внутренний аудит. Если его  основная задача состоит в осуществлении  контрольно-ревизионной деятельности, то логичным представляется подчинение высшему исполнительному руководству  компании, поскольку в данном случае служба внутреннего аудита есть инструмент контроля над деятельностью менеджмента  со стороны высшего исполнительного  руководства.

В случае если внутренний аудит рассматривается  как компонент системы корпоративного управления, позволяющий совету директоров (комитету по аудиту) эффективно выполнять  свои обязанности, оправданным видится  подчинение службы внутреннего аудита именно совету директоров (комитету по аудиту). Как мы уже говорили, в  этой ситуации совет директоров (комитет по аудиту) способствует обеспечению максимальной степени независимости службы внутреннего аудита от менеджмента компании. Со своей стороны служба внутреннего аудита (наряду с внешним аудитором) позволяет совету директоров сохранять достаточную степень независимости от менеджмента в вопросе получения информации о деятельности компании. Очевидно, что эти вопросы взаимосвязаны, поскольку роль объективного источника информации для совета директоров (комитета по аудиту) внутренний аудит сможет выполнять лишь при условии максимальной независимости от исполнительного руководства (включая вопросы назначения на должность, вознаграждения, оценки работы руководителя и сотрудников службы внутреннего аудита и т.п.).

Является  ли подчинение службы внутреннего аудита совету директоров (комитету по аудиту) гарантией ее независимости и  способствует ли оно максимизации ее полезности для компании?

Многое  зависит от роли, состава и профессионального  уровня членов совета директоров (комитета по аудиту). Подчинение внутреннего  аудита совету директоров оправданно в том случае, если, во-первых, совет  директоров является самостоятельным  органом, а не номинальным проводником  идей и предложений исполнительного  руководства организации; во-вторых, в состав совета директоров входят независимые директора; в-третьих, члены  совета директоров осознают роль и  значение внутреннего аудита в компании.

Говоря  о структуре и численности  службы внутреннего аудита, следует  заметить, что не существует единой («шаблонной») организации службы. В  каждом конкретном случае структура  и численность СВА определяются индивидуально, на основе различных  факторов. Первый из них – это  цели и задачи, которые ставит перед  внутренним аудитом руководство  компании. Второй фактор - зрелость контрольной  среды в компании. И, наконец, географическая разветвленность компании и разбросанность ее структурных подразделений.

К сожалению, во многих случаях структура и  численность службы внутреннего  аудита определяются величиной выделенного  бюджета. И часто при этом не учитываются  другие факторы.  
 
 
 

Структура и подчиненность  СВА

Внутренний аудит  может существовать в разных организационных  формах - служба или департамент  аудита, контрольно-ревизионная комиссия или управление и пр. Контрольно-ревизионная  комиссия формируется согласно требованиям  закона об акционерных обществах², им же во многом регламентируется и ее деятельность. Служба внутреннего аудита создается по решению совета директоров общества, который ставит задачи подразделению и принимает решения по кадровым вопросам.

Что касается подчиненности, то важнейшим фактором успешной деятельности СВА является ее относительная независимость. Как уже отмечалось, СВА работает на основании положения (регламента), утвержденного высшим руководством, собственниками, им же поставляет информацию. Таким образом, невозможна ситуация, при которой финансовый директор мог бы приостановить выполнение аудиторской программы, отказав  в выделении запланированных  средств.

Структура СВА  тесно связана с направлениями  аудита. В составе подразделения  крупных компаний должны быть не только аудиторы, но и специалисты по налогам, праву, информационным технологиям. Они  могут как состоять в штате, так и работать по договору. Кроме того, при необходимости руководитель СВА может поднять вопрос о привлечении к проверке иных внешних экспертов. С последними при этом заключается договор от имени организации, в состав которой входит СВА.

Взаимодействие  с другими подразделениями

К проведению аудиторской  проверки сотрудники СВА привлекают специалистов из других подразделений. Последние не только предоставляют  необходимую информацию, дают устные и письменные разъяснения, но и обязаны  создавать условия для того, чтобы  проверка была полной. В частности, аудиторы должны быть обеспечены рабочим  местом, оргтехникой, транспортом, свободным  доступом на территорию филиала и  пр. Ограничивать круг проверки каким-либо образом недопустимо. Все это  в полной мере касается и подразделений  финансовой службы.

Так, если объект проверки - бухгалтерия, то аудиторам  предоставляются как отчетность, так и документы, подтверждающие обоснованность расчетов с бюджетом, поставщиками и дебиторами, материалы  инвентаризации. Со своей стороны, аудиторы предоставляют информацию об итогах проведенных проверок, об изменениях в бухгалтерском или налоговом  законодательстве, требованиях к  финансовой отчетности. Когда проверка идет, к примеру, в отделе оплаты труда, то аудиторы могут затребовать  штатное расписание, Положение об оплате труда. Руководству отдела, в  свою очередь, они предоставят предложения  по совершенствованию системы оплаты труда, сведения об эффективности использования  рабочего времени в подразделениях компании и т.д.

 
Деятельность внутренних аудиторов, безусловно, затрагивает и финансовую функцию. Предметами аудиторских проверок служб финансово-экономического блока  могут быть совершенно разные аспекты - от оценки правильности отражения  тех или иных операций в бухгалтерском  учете до анализа эффективности  управления валютными или кредитными рисками. Как правило, такие аудиторские  задания осуществляются для оценки надежности систем внутреннего контроля и управления рисками. Надежность этих систем, в свою очередь, является первейшей  предпосылкой для обеспечения достоверности  финансовой отчетности и эффективности  операций.

Сколько нужно органов  контроля

Внутренний  аудит является составной частью системы внутреннего контроля компании. Будучи частью целого, внутренний аудит  оценивает эффективность системы  в целом. Таким образом, он играет роль обратной связи, которая делает систему устойчивой и позволяет  настраиваться в зависимости  от происходящих изменений.

Сколько и какие органы контроля иметь  в компании – определяется, в  первую очередь, требованиями законодательства. Например, для акционерных обществ  законодательством предусмотрено  наличие совета директоров (наблюдательного  совета) и ревизионной комиссии.

Собственники  и менеджмент компании, исходя из своих  потребностей, могут создавать и  другие органы контроля. Выбор богатый: контрольно-ревизионная служба, служба внутреннего контроля, служба внутреннего  аудита, служба безопасности, отдел  контроля качества. Другое дело, что, подчас, по-разному называющиеся органы контроля в значительной мере дублируют работу друг друга. Это, как правило, приводит к экономической неэффективности  их деятельности.

Немалую роль в принятии решения о структуре  органов контроля играет состояние  контрольной среды в компании и, если говорить более широко, уровень  развития ее корпоративной культуры.

Если  системы внутреннего контроля и  управления рисками не выстроены  или работают неэффективно, поле деятельности для внутреннего аудита очень  сильно сужается, поскольку задача внутреннего аудита - оценить эффективность  этих систем. В данном случае первоочередной задачей для менеджмента компании является проектирование и внедрение  системы контроля. Этим занимаются службы внутреннего контроля или  контрольно-ревизионные службы.

Поскольку построение системы внутреннего  контроля есть процесс трудоемкий и  длительный, наличие в компании отдельного контрольно-ревизионного подразделения (контрольно-ревизионной службы) является объективной необходимостью на определенном этапе. Данное подразделение приобретает  особую значимость, если у руководства  компании нет возможности и/или  желания строить эффективную  систему контроля и создавать  высокоразвитую корпоративную культуру. В данном случае контрольно-ревизионное  подразделение будет фокусироваться на выявлении ошибок и злоупотреблений, исполняя роль корпоративного полицейского в «чистом виде». Но следует помнить, что ревизионная деятельность, по своей сути, направлена на ретроспективу, т. е. на уже произошедшие события  и их последствия. Внутренний аудит  ориентирован на перспективу, т. е. на анализ будущих событий, которые могут  неблагоприятным образом сказаться  на деятельности отдельных подразделений  и/или компании в целом.

Иначе говоря, ревизия оценивает последствия  уже материализовавшихся рисков, в то время как внутренний аудит  оценивает возможность и предлагает пути снижения рисков и/или негативных эффектов их воздействия. Наличие в  компании контрольно-ревизионного подразделения  ни в коей мере не означает ненадобности во внутреннем аудите. Все определяется тем, на каком этапе своего развития находится компания и в каком  направлении, с точки зрения внутренней корпоративной культуры, она будет  двигаться.

Хотелось  бы заметить, что во многих случаях  исполнительное руководство склонно  рассматривать внутренний аудит  как ресурс, решающий управленческие задачи по построению системы контроля. Это приводит к неэффективному использованию  потенциала внутреннего аудита и  не может не сказаться на степени  его объективности при последующей  оценке надежности и эффективности  системы контроля. Другое дело, что  внутренний аудит может стать  лучшим помощником менеджмента в  вопросе построения системы контроля, оказывая консультационную поддержку  в ходе разработки (внедрения) политик  и процедур контроля.