Сегментная отчетность

      Центры затрат могут работать в двух направлениях. Согласно принципу эффективности оптимальным будет решение, которое позволит:

1) получить максимальный  результат при определенном заданном  уровне вложений или

2) довести до минимума  вложения, необходимые для достижения  заданного результата.

      Обязательным условием планирования и оценки деятельности любого центра ответственности, в том числе и центра затрат, является разделение его издержек на 2 категории – контролируемые и неконтролируемые. Контролируемые затраты подвержены влиянию менеджера на центры ответственности, на неконтролируемые он воздействовать не может. Работа менеджера оценивается по его способности управлять контролируемыми затратами.

       Центр доходов – это сегмент, руководитель, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации или отдел распространения в издательстве). Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается по заработанным ими доходам, поэтому задача управленческого учета в этом случае заключается в фиксации результатов деятельности центра ответственности на выходе. Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь не тех рынках, где их организация занимает лидирующие позиции по продажам.

       Как свидетельствует практика, центры затрат и центры доходов – это самые распространенные центры ответственности в российских организациях. Однако, чтобы выжить в конкурентной среде, недостаточно только управлять затратами, нужно получать прибыль, а прибыль не является целью деятельности центров затрат и доходов, поэтому на предприятиях кроме них необходимы центры прибыли и инвестиций.

      Центр прибыли – это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за затраты, так и за доходы своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности на выходе. Прибыль структурных подразделений может рассчитываться по-разному: иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, иногда включаются полностью или частично косвенные затраты.

       Цель центра прибыли – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыли.

      В том случае, когда в организации несколько центров прибыли, их интересы могут сталкиваться.

      Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов, таких как доля рынка, уровень удовлетворенности потребителя и др.

      Рост прибыли структурного подразделения может стимулироваться правильным подбором показателя, характеризующего деловую активность сегмента.

      При всех своих достоинствах центры прибыли объективно не заинтересованы в рачительном использовании выделенных им инвестиций. Этого недостатка лишены центры инвестиций – сегменты предприятия, чьи менеджеры не только контролируют затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.

      Руководители центров инвестиций в сравнении с руководителями трех других центров ответственности обладают самыми широкими полномочиями и, следовательно, несет большую ответственность за принимаемые решения. В частности, им делегировано право самостоятельно принимать решения по проблемам инвестирования, т.е. распределять выделенные администрацией предприятия средства по отдельным проектам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Определение хозяйственного сегмента и географического сегмента.

  Отчеты, подготовленные в системе управленческого учета, не стандартизированы, они могут иметь различную форму и содержать как финансовую, так и нефинансовую информацию о результатах деятельности организации и ее отдельных сегментов. Управленческие отчеты могут содержать информацию, отражающую:

- вклад отдельных видов изделий (работ, услуг) в конечные результаты деятельности организации;

- долю участия внутренних сегментов (центров ответственности) в результаты деятельности организации;

- вклады внешних сегментов в результаты деятельности компании.

       Хозяйственный сегмент – это выделяемый компонент компании, который участвует в производстве отдельного товара или услуги или группы связанных товаров и услуг, и который подвержен рискам и прибылям, отличным от рисков и прибылей других хозяйственных сегментов.

       Географический сегмент – это выделяемый компонент компании, который участвует в производстве товаров или услуг в конкретной экономической среде и который подвержен рискам и прибылям, отличным от прибылей и рисков сегментов, действующих в других экономических условиях. Географическим сегментом могут быть экономический регион внутри страны, страна, группа стран. Факторы, которые следует учитывать, выделяя хозяйственные и географические сегменты, представлены на схеме1. Если большинство из перечисленных на схеме факторов идентично для группы товаров (услуг), такие товары (услуги) выделяются в самостоятельный сегмент.

 

Схема1 «Факторы, учитываемые при выделении хозяйственных и географических сегментов».

   Для целей внешней отчетности хозяйственный и географический сегменты компании должны быть теми организационными подразделениями, по которым информация представляется руководству для оценки прошлых показателей деятельности подразделения, и принятия решений относительно будущего распределения ресурсов.

       Если внутренняя организационная и управленческая структуры и ее система внутренней финансовой отчетности совету директоров и генеральному директору не основываются ни на отдельных товарах или услугах или на группах связанных товаров/услуг, ни на географии, требует, чтобы директора и управление компании выбирали отраслевые или географические сегменты в качестве первичного формата сегментной отчетности на основании своей оценки, когда одни отражают первичный источник рисков и прибылей компании, а другие представляют вторичный формат отчетности. В этом случае директора и управление компании должны определять свои хозяйственные и географические сегменты для внешней финансовой отчетности на основании факторов, перечисленных на схеме 1, а не на основе своей системы внутренней финансовой отчетности совету директоров и генеральному директору, в соответствии со следующим: 

- если один или несколько сегментов, представленных во внутренней отчетности совету директоров и управлению, является хозяйственным или географическим сегментом на основании факторов, учитываемых при выделении хозяйственных и географических сегментов, а остальные таковыми не являются, подпункт должен применяться только к тем внутренним сегментам, которые не соответствуют факторам учитываемым при выделении хозяйственных и географических сегментов (то есть, сегмент внутренней отчетности, который отвечает определению, не должен далее сегментироваться);

- для сегментов внутренней отчетности совету директоров и управлению, которые не соответствуют факторам, учитываемым при выделении хозяйственных и географических сегментов, руководство компании должно рассмотреть возможность следующего более низкого уровня внутренней сегментации, которая обеспечивает представление информации по товарным направлениям и услугам или по географическим направлениям; - если такой сегмент внутренней отчетности более низкого уровня отвечает определению хозяйственного или географического сегмента на основе факторов со схемы 1, к этому сегменту должны применяться критерии для определения сегмента, подлежащего представлению в отчетах. 

     Большинство компаний определяют определять свои хозяйственные и географические сегменты как организационные подразделения, информация для которых представляется совету директоров (в особенности контролирующим директорам без управленческих функций, если таковые имеются) и генеральному директору (самому высокопоставленному лицу, принимающему решения, которое в некоторых случаях может быть представлено группой из нескольких человек) для оценки прошлых показателей деятельности подразделения и для принятия решений относительно будущего распределения ресурсов. И даже если компания, чьи сегменты внутренней отчетности не соответствуют товарной/сервисной специализации или географической специализации, она будет рассматривать следующий более низкий уровень внутренней сегментации, которая обеспечивает представление информации в соответствии с товарной и сервисной специализацией или географической специализацией, а не создавать сегменты исключительно для целей внешней отчетности. Такой подход обращения к организационной и управленческой структурам компании и ее системе внутренней финансовой отчетности для определения хозяйственных и географических сегментов компании для целей внешней отчетности иногда называется „управленческим подходом", а организационные компоненты, для которых представляется внутренняя информация, иногда называются „операционными сегментами".

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Определение отчетного сегмента.

       Отчетный сегмент – это сегмент, информация о котором включается в финансовую отчетность. Им может быть как сегмент деятельности, так и географический сегмент в зависимости от того, насколько они отвечают требованиям данного стандарта относительно степени раскрытия отчетной информации. Информация по отчетному сегменту – это информация по отдельному операционному или географическому сегменту, подлежащая обязательному раскрытию в бухгалтерской отчетности или в свободной бухгалтерской отчетности.

       Перечень отчетных сегментов в сводной бухгалтерской отчетности организации устанавливают самостоятельно, исходя из своей организационной и управленческой структуры.

      При определении перечня, в частности, учитывается наличие филиалов, представительств и иных структурных подразделений организации, дочерних и зависимых обществ.

     При выделении информации по отчетным сегментам принимаются во внимание общеэкономические, валютные, кредитные, ценовые, политические риски, которым может быть подвержена деятельность организации.

     Вместе с тем оценка рисков при выделении информации по сегментам не предполагает точное количественное измерение и выражение их.

     Для того, чтобы считаться отчетным (т.е. быть представленным в бухгалтерской отчетности) операционный или географический сегмент должен иметь достаточно заметные величины показателей, а именно: выручка от продажи, финансовый результат, активы должны составлять не менее 10% от общих аналогичных показателей по всем сегментам.

      Если на отчетные сегменты, выделенные при подготовке бухгалтерской отчетности, приходится менее 75% выручки, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты независимо от того, удовлетворяют ли они по отдельности условиям обязательного 10-процентного размера.

      Показатели деятельности, не включенной в отчетные сегменты, раскрываются в бухгалтерской отчетности как прочие сегменты.

      Оценка показателей.

      Показатели отчетного сегмента приводятся в оценке, в которой они представляются полномочным лицам организации для принятия решений (по данным управленческого учета).

      Выручка, расходы, активы и обязательства, относящиеся к двум и более отчетным сегментам, подлежат распределению между ними. При этом способ распределения устанавливается организацией в зависимости от характера объектов учета, видов ее деятельности, степени обособленности сегментов. Основу распределения показателей также нужно применять последовательно.

      Показатели отчетного сегмента, подлежащие раскрытию в соответствии с пунктами 29–31 ПБУ 12/2010 (выручка от продаж, информация о покупателях), приводятся в оценке, применяемой для отражения в бухгалтерской отчетности аналогичных показателей организации в целом.

      Обратите внимание: при изменении структуры отчетных сегментов сравнительная информация за предшествующие периоды должна быть пересчитана исходя из новой структуры отчетных сегментов. Но если пересчет нерационален, его можно не делать.

       Раскрытие информации

      В пояснениях к бухгалтерской отчетности нужно привести следующую информацию по отчетным сегментам:

 – общую информацию, а именно: описание основы выделения  отчетных сегментов, случаи их  объединения, наименование вида  или группы продукции (товаров,  работ, услуг), от продажи которых  организация получает выручку  в каждом из отчетных сегментов,  а также в прочих сегментах;

 – показатели отчетных  сегментов;

 – способы оценки  показателей отчетных сегментов;