Проблемы современного управленческого учета

Содержание 

     Введение 

     Развитие  стоимостного мышления в рамках управления частными и государственными компаниями является актуальной проблемой становления  инновационной траектории развития российской экономики. Подобный взгляд на организацию позволяет существенно  повысить её конкурентоспособность  в современных сложных условиях. Часто успешность, по мнению многих авторов, определяется системой качественной и достаточной информации, необходимой  для принятия управленческих решений, – системой управленческого учёта.

     Активному внедрению управленческого учета  в России мешает, в первую очередь, неадекватное к нему отношение в  среде высшего руководства крупных  предприятий. Во многом это связано  с восприятием управленческого  учета как части бухгалтерской  информации, необходимой для внешнего финансового анализа. Бухгалтерский  учет, вместо того, чтобы восприниматься как информационный источник, служащий управлению предприятием, является тяжелой  «обузой», которую терпят только из-за необходимости.

     Кроме того, руководители российских компаний, знакомые, как правило, с общими теоретическими основами управленческого учета, не представляют себе, как их применить  на практике. Четко осознается роль управленческого учета в обеспечении  правильного использования ресурсов предприятия и определении объемов  ответственности каждого менеджера. Но определение ожидаемого дохода о  того или иного экономического мероприятия, составление прогноза рентабельности выпуска новых видов продукции, прогнозирование финансового положения  фирмы в перспективе и финансовая оценка вариантов развития предприятия, как основные задачи управленческого  учета, не находят широкого применения. Также речь не идет и о применении элементов стратегического управленческого  учета: обеспечения сотрудников  предприятия существенной информацией; использование на ряду с финансовыми и нефинансовых показателей при определении эффективности деятельности и прочие.

     Но  и современный западный управленческий учет не лишен недостатков. В то время  как в России внедрение традиционного  управленческого учета лишь делает первые шаги, западные ученые уже говорят  о необходимости кардинальных перемен  в структуре стратегического  управленческого учета.

     О проблемах российских предприятий  много пишут, предлагая различные  пути их решения. Данном реферате предлагается обсудить реальные возможности процессного  подхода к реорганизации деятельности, направленной на повышение финансово-экономической  эффективности, усиление клиентной  ориентации предприятия. В качестве практического примера будет  рассмотрено применение указанных  методик в области разработки процессов финансового планирования и управленческого учета. 
 

     Глава 1. Анализ основных проблем при внедрении управленческого учета 

     1.1. Непонимание специалистами компаний целей управленческого учета, сущности информации, содержащейся в управленческих отчетах, отсутствия навыков (или мотивации) подготовки управленческой отчетности.

     Одной из проблем является недостаточное понимание сущности управленческого учета в компании. В практике российских предприятий большинство из них отталкивается от принципа, что управленческий учет - это учет затрат и систему управленческого учета сводят к системе учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности, центрам затрат, видам выпускаемой продукции. Система управленческого учета, таким образом, должна охватывать все службы предприятия и весь спектр данных о его деятельности. Если цели не определены, это приводит к неверному определению решаемых задач. Часто встречаются случаи не только отсутствия единой нормативной базы в компании, но даже единой терминологии. Необходим правильный выбор менеджера проекта.  

     1.2. Отсутствие полной и достоверной информации, позволяющей понять пути оптимизации финансовых и организационных структур, информационного обмена, товарно-денежных потоков, проанализировать возможные варианты снижения издержек и использования скрытых ресурсов, внедрения новых технологий управления.

     Зависимость организации управленческого учета на предприятии от цикла функционирования системы финансовой отчетности приводит к тому, что информация о затратах на производство продукции, лишенная своего главного козыря - оперативности, зачастую содержит искаженные данные, которые не могут служить надежной базой ни для принятия своевременных управленческих решений, ни для внутрифирменного планирования. Часто ставятся нереальные цели и сроки, а также возможны слабое планирование и документирование проекта. Проект может оказаться неуспешным из-за отсутствия действенных механизмов контроля. Встречаются случаи недостоверности и несвоевременности предоставления информации и даже намеренная фальсификация данных 

     1.3. Отсутствие внутреннего аудита

     Еще одним серьезным недостатком традиционной организации систем управленческого учета, снижающим ценность управленческой информации, является формальный подход к постановке учета по центрам ответственности. Этот тип учета, как известно, используется для управленческого контроля, который сосредоточивает свое внимание на элементах организации, называемых центрами ответственности. Управленческий контроль включает в себя планирование и управление деятельностью центров ответственности с целью обеспечения выполнения организацией своей стратегии. К сожалению, традиционные системы производственного учета сосредоточивают основное внимание на стоимостной информации о входах в центр ответственности (затраты труда, сырье и материальные услуги), тогда как в условиях конкурентной внешней среды, важнейшее значение приобретает неучетная информация по таким, например, вопросам, как качество используемых материалов или профессиональный уровень рабочей силы.  

     1.4. Особенности классификации затрат

     Наиболее серьезной проблемой традиционной организации системы управленческого учета на промышленном предприятии, выпускающем различные наименования продукции, является отнесение непрямых затрат труда и материалов и других накладных расходов на конкретные виды или группы изделий. Способы распределения накладных расходов по видам готовой продукции, используемые в рамках традиционных методов учета затрат и калькулирования себестоимости, дают слишком приблизительные оценки. В свою очередь, использование искаженной информации при принятии управленческих решений обуславливает неэффективность контроля за качеством выпускаемых изделий и неправильную ценовую политику.

     Глава 2. Пути решения проблем и развитие системы управленческого учета на предприятии

     Совершенствование оценки эффективности системы управленческого  учета должно содействовать решению  проблем в функционировании системы  управленческого учета, которые, в  свою очередь, препятствуют повышению  эффективности деятельности предприятия  в целом.

     В качестве приоритетных, выбраны следующие  направления совершенствования  системы управленческого учета  и отчетности:

     1. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования;

     2. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов;

     3.Внедрение  системы аудита 

     4. Совершенствование системы учета  затрат. 

     2.1. Разработка стратегии развития компании с последующей увязкой кратко-, средне- и долгосрочного горизонтов планирования.

     Процесс постановки системы управленческого  учета требует соблюдения следующих  основных условий: четкая формулировка целей и задач проекта, наличие  специалистов в области управленческого  учета, активное участие высшего  руководства компании (реализация проекта "сверху-вниз"), наличие ресурсов, выделенных для этой задачи.

     Прежде  всего необходимо четко и конкретно  сформулировать цели проекта, а также  комплекс задач, выполнение которых  будет способствовать достижению основных целей. При этом должны быть установлены  измеримые критерии выполнения данных задач. Затем следует искать специалистов, имеющих опыт постановки именно управленческого  учета.

     Самый первый шаг – создание рабочей  группы. В нее должны входить руководители всех подразделений, которые затронет реформа. Лучше всего, если группу возглавит  первое лицо компании, как минимум  – его заместитель. Все ее участники обязаны какую-то часть своего времени (от 20 до 50%) посвящать работе над проектом. Рабочие встречи проводятся регулярно, при принятии решений обязательно назначается ответственный за их выполнение и устанавливаются сроки окончания работы. 

     2.2. Совершенствование структуры, иерархии, содержания и формы представления управленческих отчетов

     В рамках второго направления наиболее существенными представляются следующие мероприятия:

     – Анализ действующей системы управленческой отчетности, ее состава, структуры и  функций, а также организационно-технических  аспектов ее функционирования;

     – Оценка уровня автоматизации информационных потоков и процессов принятия решения и при необходимости  приведение их в соответствие с требованиями системы отчетности управленческого  учета. 

     Таблица 1.

Примерная модель отчетности системы управленческого  учета.