Организация деятельности сбербанка

     С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Сбербанк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью клиентской работы в корпоративном блоке и изменением процессов и процедур в бэк- и мидл-офисе.

2. Реализация выбранного сценария «модернизации» предполагает комплексную перестройку процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу. Подобная «индустриализация» систем и процессов в банке повысит уровень управляемости и масштабируемости, снизит затраты, улучшит качество обслуживания клиентов и позволит банку более эффективно управлять кредитными и другими видами рисков. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего банка. Это также потребует существенного развития информационных систем.

     В результате используемые системы не только смогут «справляться» с масштабом операций Сбербанка, но и позволят банку сделать масштаб своих операций важнейшим источником формирования конкурентных преимуществ. Наиболее очевидные проявления этих изменений связаны с планами консолидации бэк- и мидл-офисных функций, а также с построением новых систем управления кредитными рисками. Однако эти изменения также весьма значимо затронут и бизнес-подразделения банка, в частности в контексте построения систем управления взаимоотношениями с клиентами и поддержки клиентской работы в корпоративном и розничном бизнесе.

3. «Индустриализация» позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и «разово» меняя логику работы систем и процессов «сверху вниз». Руководство Сбербанка глубоко убеждено, что этого недостаточно для выполнения стратегических целей и миссии банка. Важнейшим элементом стратегии развития Сбербанка является внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Задача, которую ставит перед собой банк, — сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Сбербанка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Сбербанка, а не просто пассивными исполнителями. Для

достижения  этого третьим направлением изменений  станет формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком.

4. Осознавая важность и приоритет российского рынка банковских услуг для развития бизнеса, Сбербанк ставит перед собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому выделяет развитие операций на международных рынках как одно из приоритетных направлений. При этом Сбербанк понимает, что развитие его международного присутствия и повышение его значимости (не только с точки зрения размера, но и степени участия в мировом финансовом секторе) будет достаточно медленным и постепенным процессом. Это еще больше подчеркивает необходимость того, чтобы первые шаги на пути превращения Сбербанка из крупного национального в международный банк делались уже сейчас.

     Реализация  стратегии развития позволит Сбербанку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов. В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

- Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

- Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц).

- Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     На  современном этапе особую актуальность приобретает поиск наиболее оптимальных способов организации деятельности российских банков в условиях глобализации финансового рынка, проникновения в отечественную банковскую систему иностранного капитала и, как следствие, возрастающей конкуренции с международными финансовыми посредниками в лице дочерних структур крупнейших транснациональных банковских холдингов.

     Изменения в построении и функционировании банковской системы стали отправной  точкой развития в российской экономической  науке направления «банковский  финансовый менеджмент». Но в настоящее время еще не все вопросы финансового менеджмента в банке проработаны отечественными авторами достаточно глубоко, что обусловлено спецификой деятельности банка как единственного экономического субъекта, системно управляющего всеми функциями денег.

     Курс  на формирование в нашей стране сильного и динамично развивающегося банковского  сектора повышает значимость вопросов эффективного управления деятельностью каждого конкретного банка для банковской системы в целом. Поэтому проблема организации управления деятельности банка и принятия мер по повышению ее эффективности требует подробного изучения и выработки научной концепции.

      Проделанный анализ работы Предгорного ОСБ №1853 ЮВБ «Сбербанк России», позволяет  сделать следующие выводы, касающиеся его функционирования:

1. Правильная и обдуманная организация труда в данном банке находит свое отражение в квалифицированном персонале, что в свою очередь, можно отследить по показателям, характеризующим данный объект как успешно функционирующий.
2. Применительно к кредитным организациям сразу несколько отделов определяют работу всех остальных. Это подразделения расчетно-кассового обслуживания, валютных операций, ценных бумаг, пластиковых карт и, конечно же, кредитования. От них зависит экономическое положение банка, его позиция на финансовом рынке, способность выполнять показатели бизнес-плана и многое другое. Поэтому работа каждого из этих подразделений должна быть продумана и выстроена наилучшим образом.
3. Предгорное ОСБ №1853 продолжило работу по улучшению качества клиентского сервиса. Наиболее значимой услугой Сбербанка остается прием платежей населения. Их объем за год вырос в 1,4 раза и достиг 1 621 млрд руб., количество принятых платежей увеличилось на 6,5% и превысило 1 134 млн. Доля платежей, принимаемых по биллинговой технологии, увеличилась за год до 65,7%.

   Новый этап в истории Сбербанка России: внедрение инновационных решений, новые программы и прогрессивные  технологии. Новое будущее страны. Таким образом, можно сказать, что «Сбербанк России», был и остается наиболее успешно функционирующим банком в Российской Федерации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Гражданский  кодекс Российской Федерации.  Части первая, вторая и третья. - М.: Омега-Л, 2008.

2. Федеральный  Закон "О Банках и банковской деятельности в РСФСР" № 395-1 от 2 декабря 2004 (ред. от 03.03.2008).

3. Положение  Центрального Банка РФ от 26 марта  2004 г. №254-П "О порядке формирования  кредитными организациями резервов  на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной  к ней задолженности" (утв. ЦБ РФ 26.03.2004 N 254-П) (ред. от 28.12.2007).

4. Анализ  финансово-экономической деятельности  предприятия: Учеб. Пособие для  вузов/Под ред. проф. Н.П.Любушина - М.: ЮНИТИ. - 2008. - 471 с. 

5. Балабанов  И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? - М.: Финансы и статистика. - 2007. - 348 с.

6. Ващенко  Т.П. Математика финансового менеджмента. - М.: Перспектива. - 2007. - 80 с. 

7. Грищенко  О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной  деятельности предприятия. - М., БЕК, 2008. - 456с.

8. Дробоздина  Л.А., Ю.Н.Константинова, Л.П.Окунева  и др. Общая теория финансов. Учебник  //под ред. Л.А.Дробозиной. - М.: Банки  и биржи. - ЮНИТИ. - 2007 - 256 с. 

9. Ковалёв  А.И., Привалов В.П. Анализ кредитоспособности  заемщика - изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Центр экономики и маркетинга. - 2007. - 192 с. 

10. Люляков  В.П. Актуальные проблемы финансов  предприятий // Финансы - 2007. - №4. - с. 3 - 7.

11. Моляков  Д.С. Финансы предприятий отраслей  народного хозяйства: учеб. пособие  для студентов экон. спец. вузов - М.: Финансы и статистика. - 2008. - 200 с. 

12. Рындин  А.Г., Шамаев Г.А. Организация финансового  менеджмента на предприятии - М.: Русская Деловая Литература. - 2007. - 352 с. 

13. Финансовый  менеджмент: теория и практика: Учебник. Под ред. Е.С.Стояновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Перспектива. - 2007 - 574 с.

14. Инструкция  Центрального Банка Российской  Федерации N 91-И

от 22 июня 2009

15.  Концепция  развития Сбербанка России до 2010 года.

16. Положение  о безналичных расчетах в Российской Федерации

от 3 октября 2002 года № 2-П

17.  Положение  о правилах организации наличного  денежного

обращения на территории Российской Федерации  от 5 января 1998 года № 14-П

18. «Анализ  динамики банковских нормативов  на примере

среднестатистического коммерческого банка» // Бухгалтерия и банки. № 1. 2008.

19.  «Деньги,  Кредит, Банки» Е.Ф. Жуков Москва 2009г.

20. «Сбережения»  № 3 2008 год.

21www. Rzb.ru