Формы и системы оплаты труда на предприятиях

Рассмотренные так называемые содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с  ними факторах, определяющих поведение  работника. Кроме содержательных разработаны  процессуальные теории, которые придают  мотивациям несколько иную направленность. В западной литературе наиболее распространены три процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания, изложенная в работах Виктора Врума, основывается на тезисе о том, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в  высокой степени вероятности  удовлетворения своих потребностей. При анализе мотивации к труду  теория ожидания предусматривает приоритет  трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность, т.е. относительная степень удовлетворенности вознаграждением, его ценность.

Концепция теории справедливости предполагает, что люди всегда подвергают субъективной оценке отношение своего вознаграждения к затраченным усилиям  и сравнивают его с тем, что  получили другие работники за аналогичную  работу. Если они считают, что оценка и сравнение несправедливы, то снижается  результативность их труда. На практике причинами несправедливости такого вида являются, как правило, недостатки в организации материального  стимулирования, систем оплаты труда, уравниловка в распределении.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали синтетическую теорию мотивации, предусматривающую элементы теории ожидания и теории справедливости. Согласно этой теории мотивация есть функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит, во-первых, от приложенных им усилий; во-вторых, от его характерных особенностей и потенциальных возможностей; в-третьих, самооценки своей роли; в-четвертых, от оценки ценности вознаграждения. Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что эффективный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Одной из наиболее последовательных современных концепций мотивации  деятельности человека является концепция  профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, который рассматривает  две теории: теорию икс (X) и теорию игрек (Y). Теория икс предполагает, что  человек ленив и старается  избегать работы; людей нужно принуждать к труду; они хотят, чтобы ими  руководили; они не хотят ответственности, не терпят перемен; им нельзя доверять.

По мнению Макгрегора, люди совсем не такие от природы, им присущи  противоположные качества. В этом суть теории игрек, которая уделяет  повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

Теория игрек в последние  годы получила развитие в виде теории зет, выдвинутой профессором Калифорнийского  университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом, основными признаками которого являются: гарантии занятости и создание обстановки доверительности; постоянное присутствие  руководства на производстве; гласность  и ценности корпорации. По теории зет  каждый работник имеет свободу и  работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется  высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в  японских компаниях.

Принципиальной проблемой  в теориях мотивации является соотношение и субординация таких  экономических категорий, как «интересы», «мотивы» и «стимулы».

Главное, объединяющее мотив  и стимул, - это то, что они являются, прежде всего, побуждением к действию. Разъединяют же их разные причины и факторы, обусловливающие это побуждение к действию. Стимул - это побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный, коллективный или общественный) как форма реализации потребностей. Мотив - это тоже побуждение к действию, в основе которого может быть интерес (вознаграждение, повышение по службе и т.п.), а также административное решение (приказ, распоряжение и т.д.) или иная личностная причина (чувство долга, страха, ответственность, благородство и пр.). Поэтому понятие «мотив» следует рассматривать шире понятия «стимул». Мотив включает в свою структуру стимул как основную составную часть, т.е. любой стимул - это мотив, но не любой мотив является стимулом.

В структуре элементов  мотивационной среды особое место  отводится системе интересов, выражающих стремление человека к удовлетворению своих потребностей. Наиболее важным для понимания процессов стимулирования труда в методологическом плане  вопросом является обоснование степени  приоритетности трех видов интересов: общественных, коллективных и личных.

Чтобы ответить на вопрос, какой  из интересов более значим, надо уточнить и конкретизировать содержание самого интереса. В противном случае вопрос о приоритетности является некорректным и не имеет обоснованного ответа. В отдельных случаях может  быть определяющим общественный (в  частности, если речь идет об экологическом  интересе, о государственной безопасности и т.п.) или коллективный интерес (допустим, производство конкурентоспособной  продукции). Возможны варианты, когда  по значимости сложно однозначно выделить какой-то один интерес. Могут быть ситуации, при которых удовлетворение общественного  и коллективного интересов, например, является условием удовлетворения интереса личного или удовлетворение коллективного  и личного интересов - обязательным требованием реализации общественного  интереса и т.д.

Мотивацию нельзя сводить  только к стимулированию. В настоящее  время стимулирование ориентировано  на краткосрочные экономические  цели, на достижение определенного  результата за установленный период. Такой подход не обеспечивает заинтересованности работников в постоянном повышении  своей квалификации, в самосовершенствовании. В этом случае вряд ли возможно успешно  использовать данную систему как  важный резерв повышения эффективности  производства.

В своей деятельности руководители предприятия должны рассматривать  мотивацию как силу, побуждающую  к действию. Перед каждым предприятием стоит задача создать такую систему  побужденных мотивов поведения  работников, которая будет заставлять его (побуждать) поступать определенным образом. Очень важно мотивацию  рассматривать как процесс формирования у работников мотивов к деятельности в интересах достижения целей предприятия.

Исследования свидетельствуют, что истинные причины, побуждающие  отдавать работе все силы, очень  сложны и многогранны. Основными  из них являются потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Мотивационный процесс предусматривает  использование таких понятий, как  «потребность» и «вознаграждение». В этом процессе необходимо на основе мотивации воздействовать на интересы участника трудового процесса для  достижения наилучших результатов  деятельности и создания на этой основе условий для удовлетворения потребностей работника. Любые установки извне  о целях развития не вызывают заинтересованности работника в активизации своих  усилий до тех пор, пока они не станут целью этого работника. Поэтому  следует обеспечить сочетание целей  работника с целями предприятия.

Потребности работника не поддаются непосредственно изменению  и о них судят по поведению  людей. Через вознаграждение решаются вопросы удовлетворения потребностей. Однако люди по-разному оценивает  свои потребности и поэтому различаются  их оценки вознаграждения. Очень важно  создать условия, при которых  человек ощущает значимость своего труда, испытывая чувство причастности к определенному коллективу, доволен  общением и дружескими отношениями  с коллегами. И решающая роль принадлежит  здесь внешнему признанию значимости труда через заработную плату, продвижение  по службе - символы служебного статуса  и престижа.

Потребности человека постоянно  меняются и поэтому процесс улучшения  мотиваций бесконечен. Многие фирмы  проводят серьезные исследования по этой проблеме. Все они широко используют различные методы мотивации и  гуманизации труда. Многие из них  связаны с материальным поощрением.

На предприятиях западных стран широкое применение получили так называемые аналитические системы  оплаты труда, которые предусматривают  дифференциальную оценку в баллах степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации работников, условий труда и т. п. При этом постоянная часть заработной платы составляет около 70 %. Переменная же часть (1/3 от ее общей величины) в виде премий, различных поощрений выплачивается как награда за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья и материалов.

Для усиления роли оплаты труда  в системе мотивации необходимо обеспечить ее непосредственную связь  с итогами труда. Каждый работник должен видеть устойчивую связь между  получаемым материальным вознаграждением  и производительностью труда, величиной  своей заработной платы и результатами, достигнутыми предприятием (цехом).

Предприятия используют также  различные формы участия работников в распределении прибыли. Большое  внимание уделяется формированию кружков  качества, участию в работе совместных комиссий администрации и рабочих  по вопросам материального поощрения  в зависимости от улучшения качества продукции, роста производительности труда и др.

Определенное место в  мотивации работников занимает их продвижение  по службе путем ротации с учетом личных качеств (на предприятиях США) и  стажа работы (в фирмах Японии).

Многие фирмы удачной  формой мотивации считают использование  гибких графиков работы, создание самоуправляемых  групп и др.

Все эти положения свидетельствуют  о необходимости создания на предприятиях механизма мотивации повышения  эффективности труда. Речь идет об использовании  совокупности методов и приемов  воздействия на работников со стороны  системы управления предприятия, обеспечения  побуждения их к определенному поведению  в процессе труда для достижения целей предприятия. Основа этих преобразований - необходимость удовлетворения личных потребностей работников. Улучшение  мотиваций включает в себя целый  комплекс мер, связанных с материальным стимулированием (совершенствованием оплаты труда, премирования и т. п.), совершенствованием организации труда (улучшение условий труда, проведение ротации, использование гибких графиков и т. д.), улучшением качества рабочей силы (повышение квалификации и др.), вовлечением в процесс управления персонала, использованием моральных факторов поощрения. Все это следует учитывать при выборе форм и систем оплаты труда.

Глава 4:Опыт предприятий по организации оплаты труда

Современный этап становления  социально ориентированной рыночной экономики требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение эффективности  производства при наиболее полном учете  интересов работников и трудовых коллективов. Перемены в системе  экономических отношений предполагают изменения в сфере оплаты труда.

Международный опыт свидетельствует  о том, что формирование системы  оплаты труда при заключении тарифных соглашений осуществляется с учетом стоимости рабочей силы, спроса и  предложения, уровня безработицы, общественной производительности труда. При этом основным показателем выступает  общественная производительность труда. Во многих странах рассчитывается и  отслеживается динамика, так называемого индекса стоимости заработной платы, характеризующего соотношение темпов роста оплаты и производительности труда.

Использование подобного  подхода при заключении коллективных договоров и тарифных соглашений позволяет, с одной стороны, обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с заработной платой, а с другой - усилить стимулирующую  роль оплаты в повышении эффективности  труда.

Универсального механизма  регулирования оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Особенности  национальной экономики предопределяют разработку концепций реформирования сферы трудовых отношений в увязке с традициями и спецификой.

4.1 Новые тенденции в  оплате труда в США

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях  в настоящее время является так  называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и с трудом, но пробивает  себе дорогу, особенно в оплате труда  административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная корпоративная  стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой  войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного  контроля и управления по нормативным  документам, составленным на основе анализа  и оценки работ, что весьма типично  для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых  тарифных ставок:

· концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения  «ценности» должности;

· система подъема окладов  и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;

· ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в  управлении заработком подчиненных;

· трудности в определении  вознаграждения исключительных работников;