История клубного сервиса

Клуб  постоянных клиентов представляет собой  группу людей или фирм, объединённых общением, основанную и управляемую  какой-либо компанией. В рамках этой группы организаторы клуба могут регулярно и напрямую контактировать со своими клиентами, предлагая им определённый ценных для них пакет привилегий. Цель создания такого клуба – повышение активности клиентов и выработка у них лояльности к компании на основе эмоциональных взаимоотношений.  Объединяют клубы постоянных клиентов, как, впрочем, и другие ориентированные на ценности потребителей программы лояльности, следующие черты:

-  их создают  и управляют ими компании, а  не клиенты;

-  они  предлагают своим членам реальную  и ощутимую выгоду, выраженную  в оптимальном соотношении материальных  и нематериальных привилегий;

-  они  обеспечивают возможность общения  между членами клуба и компанией-организатором;

-  в рамках  программы лояльности компания  может проводить сбор данных, необходимых для улучшения работы  её подразделений;

-  цель  любой программы лояльности –  повысить активность клиентов, поощряя  их к совершению покупки; рекомендовать  продукт; предоставить возможность  для общения с членами клуба  и т.д.

Клубы постоянных клиентов как маркетинговое явление  появились в Германии ещё в  середине 1980-х гг. Во-первых, немцы  – очень клубная нация, каждый гражданин состоит хотя бы в двух-трёх клубах, например, теннисном, клубе коллекционеров или болельщиков. Во-вторых, осенью 2001 г. в Германии был внесён запрет на предоставление ценовых скидок лишь некоторым клиентам: если какому-то потребителю (например, постоянному клиенту) предоставляют скидку, такая же скидка должна быть предложена и остальным клиентам фирмы. И хотя этот закон был отменён немецким парламентом в том же 2001 г., такое недолговечное нововведение, тем не менее, послужило толчком развития нового типа программы лояльности, которая получила название «клуб постоянных клиентов». Системная ошибка, касающаяся системы управления клубом в целом, по нашему мнению, заключается в уравнивании понятий «потребитель» и «член какой-либо организации». Потребитель (customer) – это тот, кто часто посещает какую-либо торговую площадку с целью приобретения товаров; покупатель. Член какой-либо организации (member) – часть совокупности или целого. Один из людей, формирующих ассоциацию, клуб и т.д., – индивидуум, формирующий часть общества.  В современных частных клубах существует только плата за пользование услугами, а такого понятия, как «членские взносы» [7, с. 53–54], не существует. И это несмотря на то, что членские взносы – основная статья доходов клуба.  Преимущество членских взносов состоит в том, что член клуба начинает ощущать не только эмоциональную, но и финансовую связь с клубом, становится заинтересованным в том, чтобы он отвечал его интересам; готов активно участвовать в его развитии, формировать смешанное общественное благо (клубное благо). Таким образом, посетитель из категории клиентов переходит в категорию члена клубного сообщества, поскольку клуб всегда предполагает наличие определённого количества людей, которые увлечены чем-либо, регулярно посещают заведение, участвуют в совместных мероприятиях. Существует несколько категорий членства (индивидуальное, полное, светское, пробное, семейное, корпоративное, юниорское, международное, почётное). Но самая важная для клуба категория членства – это «Основатели клуба». Это именно те лидеры, которые в дальнейшем, при эффективном менеджменте, будут рекомендовать данный клуб своему кругу общения. Но для формирования широкого круга членов клуба недостаточно одной ценовой политики. Чтобы быть «привязанными» к определённому клубу, его члены должны иметь определённые выгоды, например, гарантированное общение с лицами одного круга и схожего мировоззрения.  Таким образом, концепция успешного развития клубной системы должна предполагать комбинацию материальных и нематериальных привилегий, как это показано на рисунке 1, учитывая при этом их стоимость и возможность осуществления.

 

 

Рис. 1. Соотношение привилегий

Материальные  привилегии осязаемы, они ощущаются  членами клуба мгновенно, но, несмотря на то, что материальные привилегии всегда возглавляют список предпочтений, удержать навсегда с помощью этих механизмов невозможно. Но и только нематериальные привилегии не всегда помогут добиться желаемого результата, так как экономия денег – это  то, что в первую очередь привлекает членов клуба. Нематериальные привилегии – это специальные мероприятия, особое отношение, клубные распродажи, первоочередное представление информации позволяют выстраивать отношения  с посетителями. Стефан А. Бутчер выделяет три основных фактора, определяющих ценность привилегии [3, с. 88]:

-  материальная  ценность привилегии;

-  соответствие  привилегии желаниям клиента;

-  лёгкость, с которой клиент может воспользоваться  привилегией или заработать право  на получение вознаграждения.

Материальная  ценность привилегии может быть измерена сравнением всех затрат на её приобретение со связанной с её получением экономией. Соответствие привилегии желаниям клиента  означает, что она должна в какой-то степени соответствовать его  интересам, т.е. привлекать его и  поощрять к участию в программе.  Лёгкость использования означает, что  привилегии программы лояльности легко объяснить клиенту, а само использование их не требует приложения особых усилий, а также клиенту не нужно постоянно следить за тем, чтобы не лишиться своего статуса.  Для того чтобы определить ощутимо ценные привилегии, необходимо пройти три этапа:

1.  Внутренний  поиск творческих идей, установление  контрольных точек и обработка  статистических данных для создания  списка потенциальных привилегий  программы (без учёта их стоимости  и практичности).

2.  Небольшой  предварительный опрос потенциальных  участников программы с целью  выявить более и менее привлекательные  привилегии и оценить их восприятие.

3.  Масштабный  опрос, направленный на выявление  среди наиболее интересных привилегий  тех, которые сильнее других  мотивируют клиентов, определение  их ценности и оценка ожидаемого  уровня их использования клиентами.

Компания, предоставляя клиенту ценный для него пакет  привилегий, формирует так называемые «издержки переключения», создающие  барьер для перехода клиента к  конкурентам – ведь в этом случае пакет привилегий будет утерян. Разработка пакета привилегий способствует расширению клиентской базы, а применительно  к клубам – постоянных членов клуба.

 Таким  образом, даже у клуба, первоначально  имеющего в наличии небольшое  преимущество, связанное с долей  на рынке, данное преимущество  может автоматически возрастать, так как для клубного учреждения  наблюдаются внешние сетевые  эффекты (когда полезность продукта  для потребителя возрастает по  мере увеличения числа пользователей). Действительно, чем популярнее  клуб, тем более полезным он  кажется посетителям, тем больше  желающих в него попасть. Повышается  сильное «стремление к совместимости  с выбором других потребителей».

В субъектно-объектном  аспекте управление клубной системой – это категория, отражающая организационно-экономический  уровень отношения управления, содержанием  которого выступает процесс управления издержками переключения, возникающими в связи с финансовыми или  эмоциональными барьерами любого рода, препятствующими переключению индивидов-членов клуба.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В настоящее  время в экономике любой страны все большее развитие получает не столько производство продукции, сколько  оказание услуг. В странах с развитой рыночной экономикой доля занятых в  сфере услуг весьма велика и наблюдается  тенденция увеличения этой доли. В  этих государствах сегодня довольно трудно для предприятия или частного лица отыскать и занять новую нишу практически на любом рынке. Это  относится и к рынку услуг. Что же касается ситуации в нашей  стране, однозначно можно утверждать, что рынок услуг находится  в еще более зародышевом состоянии, чем остальные составляющие молодой  российской экономики. В этой связи  можно подчеркнуть, что в ближайшее  время вложение капитала в создание предприятий малого бизнеса, специализирующихся на оказании различного рода услуг  может и должно стать приоритетным направлением инвестиций. В настоящий  момент складывается такая ситуация: многие люди уже готовы тратить значительную часть своих доходов не на покупку  товарной продукции, а на получение  качественных и доступных по цене услуг. К сожалению, фраза "ненавязчивый русский сервис" обречена на еще  достаточно длительное существование  и употребление. Впрочем, на подобное отношение к себе могут рассчитывать не только услуги, оказываемые российскими  предприятиями, но и большинство  товаров, ими производимые.

Очень важно  уделять особое внимание развитию культуры сервиса, так как любая организация стремится выстроить свои отношения с клиентами таким образом, чтобы они были привлекательны для потенциальных клиентов, а постоянные клиенты возвращались вновь и вновь. Выстраивание таких отношений - это целый процесс, который должен быть гибким и в то же время хорошо организованным. Управление отношениями включает в себя наличие продуманных, принятых всеми и реально действующих ценностей и принципов работы с клиентами; разработанных и постоянно обновляемых корпоративных стратегий; отлаженных бизнес-процессов, направленных на качественное обслуживание; современных технологий и корпоративных систем постоянного мониторинга, анализа продаж и работы с клиентами; обученной команды по работе с клиентами и служб поддержки; компетентного менеджмента, умеющего управлять этим процессом.

Список  литературы

1. Воронкова Л.П. История туризма и гостеприимства. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004
2. Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. А.Д. Чудновского. М.: ЮРКНИГА, 2003
3. Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность. М.: МарТ, 2006
4. Туризм и гостиничное хозяйство. Под ред. Л.П. Шматько. М.: МарТ, 2004