Содержание 

      Введение

     Корпоративная форма организации предпринимательской  деятельности имеет широкое распространение  в экономически развитых странах, является неотъемлемым элементом их экономики. Следовательно, наличие эффективной системы корпоративного управления представляется вопросом чрезвычайной важности.

     Для успешного функционирования корпораций необходимы несколько обязательных условий: развитость экономики, освоенное  населением предпринимательство, различные формы собственности (защищаемые государством и уважаемые населением), профессиональные управляющие и т.д. И пока в масштабах государства не будут созданы минимальные условия для функционирования корпораций, говорить об эффективном корпоративном менеджменте сложно.

     Особое  место наряду с вышеперечисленными условиями занимают вопросы обеспечения  сбалансированности различных социальных и экономических аспектов управления.

     Для России проблема балансов интересов  имеет особую актуальность. В России она кроме всего прочего обусловлена необходимостью достижения компромиссных условий взаимодействия экономических субъектов с отказом от централизованного государственного регулирования и переходом на рыночные отношения. Причем сбалансированность корпоративного управления для России многоаспектна:

     1) «классическая» внутрикорпоративная сбалансированность (ее существенным отличием от западной, является неразвитость стратегического управления, корпоративного предпринимательства, а также несформировавшаяся корпоративная культура);

     2) сбалансированность отраслевого и корпоративного управления;

     3) сбалансированность отношений крупного и малого бизнеса;

     4) сбалансированность отношений государственных структур и крупного бизнеса и т.д.

     Кроме того, политическая и экономическая реформы, предпринятые в России в последнее десятилетие, позволили отечественным корпорациям вступить в тесную связь с мировым хозяйственным процессом и остро поставили вопрос о такой российской модели корпоративного управления, которая воспринималась бы внешними экономическими организациями, что также свидетельствует о необходимости сбалансированности. 

      1. Реинжиниринг: общее понятие и содержание

     Процессный  подход является важнейшим признаком  совершенного управления. Этот подход используется в качестве базового в Международных стандартах ИСО 9000:2000. Стандартом определено, что процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, то имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функций) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки. В каждом отдельном случае эти методические приемы включают в себя специфические подходы к решению задачи. Вместе с тем имеется общая методология по преобразованию внутреннего управления бизнес-процессов, известная под названием реинжиниринг.

     С начала 1990-х годов одним из направлений, изучающих вопросы процессной организации  систем управления и дающих решения  по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, Business Process Reengineering - BPR). Впервые термин «реинжиниринг бизнес-процессов» был введен Михаилом Хаммером в книге «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», написанной в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 г. В книге изложена новая философия менеджмента, концепция внутрифирменного управления, подкрепленная американским опытом реорганизации компаний и ориентированная на рыночную экономику любого уровня развития. Авторы определяют реинжиниринг как радикальный революционный способ преобразования внутрифирменного управления.

     Хаммер  считается сторонником «традиционного подхода» к реинжинирингу бизнес-процессов, который предполагает создание новых  бизнес-процессов (БП) «с чистого листа».

     В отличие от этого подхода Томас Дэйвенпорт предлагал, прежде чем приступить к проектированию новых бизнес-процесов, изучить и проанализировать существующие.

     Истоки  концепции реинжиниринга идут от теорий управления, разработанных еще  в XIX в. Так, в 80-е годы XIX в. методы процессного реинжиниринга для наилучшей разработки и оптимизации процессов организации деятельности или их перестройки с целью повышения производительности предложил Тейлор.

     Своего  рода концепцию реинжиниринга представляют организационные принципы, предложенные Г. Файолем в начале XX в. Осуществление деятельности в соответствии с ними предполагает создание взаимо связанных задач, прав и

     ответственности. Несмотря на то, что технологические  ресурсы в наше время изменились, эта концепция не теряет своей  популярности.

     Современная концепция РБП предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса организации  для более тесной координации  деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов относится к  классу методов управления. Не заменяя других методов управления, он в настоящее время широко используется в практике зарубежного менеджмента. Реинжиниринг позволяет по-иному взглянуть на деятельность компании, сделать управление бизнес-процессами (Business Process Management -ВРМ) понятным, прозрачным и адекватным быстро меняющейся ситуации. РБП направлен, с одной стороны, на улучшение качества обслуживания клиентов, а с другой - на перестройку внутренних процессов компании с целью повышения эффективности деятельности.

     Существуют  достаточно радикальные определения понятия «реинжиниринг бизнес-процессов». Например, реинжиниринг бизнес-процессов - это создание абсолютно новых и эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше. Данное определение основано на том, что, привыкая к существующей технологии, сотрудники считают сложившееся положение нормальным и незыблемым. Проведение реинжиниринга предполагает, что все подлежит пересмотру и изменению, ничего неизменного нет. Такое понимание диктует вполне определенные требования к команде людей, которым будет поручено заниматься реинжинирингом.

     Можно привести и другое определение: реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений таких ключевых для современного бизнеса показателей результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

     Существует  и множество определений бизнес-процесса как базовая категории РБП. Бизнес-процесс - это:

     1) набор операций, которые взятые вместе создают результат, имеющий ценность для потребителя, например, разработку нового продукта;

     2) поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому;

     3) любые виды деятельности в работе организации;

     4) систематизированное последовательное исполнение функциональных операций, которые приносят специфический результат;

     5) ряд взаимосвязанных видов деятельности, преобразующих входы в выходы;

     6) набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенных результатов бизнес-деятельности.

     Таким образом, бизнес-процесс как процесс  в общем понимании - это поток  работы, у которого есть начало, конец  и границы. Он может быть описан с  разнообразной степенью детализации.

     Есть  мнение, что стандартных перечней бизнес-процессов не существует, потому что все предприятия уникальны и должны разрабатывать свои бизнес-процессы. Но это не совсем так, поскольку часто операции (например, в банковской сфере) жестко регламентируются нормативными документами. Кроме того, современные системы управления ресурсами предприятия (R/3, Baan, Oracle Application и др.) предоставляют наборы «референтных моделей», описывающих бизнес-процессы для разных типов производств и осуществляющих настройку систем в зависимости от выбранной модели. Типовые бизнес-процессы имеют право на жизнь. Более того, при переходе на новый вид деятельности они могут существенно сократить время на осознание, проектирование и реализацию новой технологии. В дальнейшем предприятие может отойти от типового процесса, внеся в проект свою специфику.

     Ключевая  идея использования бизнес-процессов - интеграция базовых операций в единое целое.

     Другая  не менее важная идея - контроль за выполнением  отдельного процесса и ответственность  за его результат. Сегодняшняя практика такова, что менеджеры заняты улучшением функциональной структуры, а не описанием или перепроектированием самих процессов. Подход, проповедуемый основоположниками реинжиниринга, заключается в том, что вся деятельность компании должна быть организована вокруг бизнес-процессов. Несколько переиначивая М. Хаммера и Дж. Чампи, можно сказать, что не товары и услуги, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех.

     Ключевыми моментами реинжиниринга являются переориентация деятельности на бизнес-процессы и способ реализации изменений.

     Деятельность  любого предприятия - процесс, состоящий  из множества шагов, которые совершает  фирма от одного состояния к другому. На входе его находится заказ, а на выходе - продукт или услуга, представляющие ценность для потребителя.

     Бизнес-процесс  интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому  звену, а определенная конкретно  значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент реинжиниринга.

     Таким образом, в результате реинжиниринга  несколько рабочих операций объединяется в один бизнес-процесс, ответственность за который возлагается на одного человека или ситуационную команду. При этом ответственность сочетается с правом принимать самостоятельные решения. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени и, следовательно, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

     Работа  ситуационного менеджера (команды) в результате реинжиниринга становится более многомерной и содержательной, устраняются ненужные операции, сокращается значительная часть операций, не создающих стоимость. Работа в рамках процессной команды нацеливает не на одобрение начальства, а на удовлетво-рение запросов клиента. В этих условиях индивидуальное развитие означает не продвижение по ступеням иерархической лестницы, а увеличение собственного потенциала, рост квалификации, накопление опыта, расширение вклада в позитивные экономические результаты и, как следствие, более высокое вознаграждение.

     Реинжиниринг может осуществляться и в хозяйствующих субъектах, где уже реализована переориентация деятельности на бизнес-процессы, значимые для клиента, так как любое предприятие с момента появления нуждается в непрерывном совершенствовании - инжиниринге бизнеса. В этом случае реинжиниринг означает создание новых бизнес-процессов или модернизацию существующих, т.е. поиск и внедрение более эффективных бизнес-процессов.

     Другой  важной характеристикой реинжиниринга  является способ осуществления изменений. Реинжиниринг означает отказ от сложившихся традиций, устоявшихся правил и подходов и воспроизводит новый деловой процесс с «чистого листа» (по М. Хаммеру). Это позволяет преодолеть прошлый стереотип экономического мышления, негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм, что особенно актуально для давно работающих предприятий, плохо адаптированных к рыночным условиям. Реформируя деловой процесс с его истоков, реинжиниринг радикально меняет внутрифирменную среду.