Антикризисное управление персоналом

2. Инициативные или  реактивные -- детерминируемые активностью  руководства или принимаемые  в ответ на изменение ситуации, после того как произошли существенные  изменения, требующие вмешательства  управляющего; 

3. Ситуационные или  стратегические -- ориентированные  на прогноз и управление развитием  среды и организации или максимально  ориентированные на сегодняшний  день бизнеса; 

4. Направленные на  поддержание функционирование (оптимизацию  существующих процессов деятельности) или на развитие (поиск новых  направлений, включение новых  механизмов деятельности, технологий  и революционное движение организации); 

5. Оценка осуществляемости  управленческих решений -- сколько  решений не осуществляется, сколько  пересматривается, сколько требует  дополнительной проработки после  принятия; 

6. Оценка диапазона  контроля, оценка количества подчиненных,  приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на  каждого из них времени; 

7. Оценка стиля  управления, какие способы поведения  руководителя доминируют, на какой  уровень управленческой иерархии  ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей  их подчиненными; 

8. Диагностика организационной  структуры с точки зрения ее  адекватности современной ситуации  в организации -- организационные  патологии. 

Типы патологий: 

- господство структуры  над функцией -- если выявляется  подструктура, которая не выполняет  существенных для деятельности  организаций функций или не  имеет ни внутри, ни внеорганизационного  потребителя своих услуг; 

- бюрократизация -- если  выявляется такая структура или  функция, деятельность которой  не регламентирована требованиями  технологии и корпоративной культуры, а осуществляется в соответствии  с индивидуальными предпочтениями  и целями работающих в ней  сотрудников; 

- стагнация -- потеря  организационной структурой гибкости, может быть диагносцирована, если  организационная структура не  изменялась длительное время,  несмотря на изменение деятельности, персонала, внешней среды; ·  дублирование организационного  порядка -- выявление участка технологии  или функции, которая повторяется  и осуществляется несколькими  подразделениями одновременно. Вторым  аспектом дублирования организационного  порядка может быть ситуация, когда функция, нормированная,  заданная технологией и не  требующая сознательного регулирования,  вменяется в обязанность, например, одному из руководителей. 

После проведения анализа  организационной структуры необходимо оценить ее соответствие стратегии  и целям развития организации, в  частности: 

- тип организационной  патологии (если она есть); 

- коэффициент управляемости  и уровень управляемости; 

- характер механизмов  принятия решений; 

- перечень внутри- и внеорганизационных проблем; 

- тип организационной  культуры; 

- ожидаемые результаты  деятельности подразделений и  сотрудников; 

- причины трудовых  конфликтов. 

Аудит кадрового  потенциала. 

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос, обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной  стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав персонала, а также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик. 

Оценка кадрового  состава должна включать: 

1. Оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  технологического процесса; 

2. Оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности; 

3. Анализ структуры  кадрового состава в соответствии  с требованиями технологии и  классификатором должностей; 

4. Анализ структуры  кадрового состава по социально-демографическим  характеристикам; 

5. Оценку текучести  кадров. 

Оценка кадрового  потенциала предполагает: 

1. Диагностику основной  ориентации управленческого персонала  -- ориентация на задачу или  отношения. Ориентация руководителя  на задачу связана с предположением  о том, что группа сможет  эффективно функционировать, если  будет четко и однозначно определенная  цель. Ориентация на отношения  связана с предположением о  том, что любая задача может  быть решена группой, если в  ней создан оптимальный социально-психологический  климат, существуют доверительные  отношения, доминирует партнерство; 

2. Распределение  управленческих ролей. Для оценки  кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют  в организации, какие управленческие  роли отсутствует, какие роли  представлены в высшем, среднем  и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать  эффективно, если на высшем уровне  корпоративного управления в  ней будут представлены управленцы  и руководители, на среднем уровне -- администраторы и организаторы, а в низовом звене -- руководители. Распределение управленческих ролей  важно проанализировать и по  основному, и вспомогательному  процессам, функциональным направлениям  организации; 

3. Умение проектировать.  Современная организация не может  эффективно функционировать в  изменяющейся среде, если не  будет обеспечена достаточным  количеством проектировщиков, людей  умеющих создавать технологии  реализации деятельностей и решения  проблем в конкретных ситуациях.  Основная характеристика людей,  способных к проектировочной  деятельности, -- умение строить процесс  достижения деятельности, ориентируясь  на результат и условия; 

4. Сверхнормативную  активность -- ориентация сотрудников  организации на превышение задач,  которые были перед ними поставлены, способность делать всегда немного  больше, чем было приказано; 

5. Инновационный  потенциал. Способность сотрудников  организации принимать нестандартные,  нетрадиционные решения; 

6. Способность к  обучению. Ориентация на овладение  новыми знаниями и умение быстро  овладевать ими в процессе  самой деятельности; 

7. Ролевой репертуар  в групповой работе. Для эффективной  групповой деятельности по решению  проблем и организации их исполнения  в состав группы должны входить  исполнители разных ролей. 

В деятельности группы можно выделить три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности: 

- работа по содержанию -- разрешение производственных задач  и проблем, проектирование путей  реализации планов и достижения  целей; 

- организация групповой  работы -- оптимальное оформление  процессов групповой деятельности, постановка групповых целей, соблюдение  этапов групповой деятельности, распределение ролей в группе; 

- создание благоприятной  социально-психологической атмосферы  в группе -- анализ состояния отношений  в группе, создание групповых  норм, снятие возникающих в процессе  групповой работы напряжений, эмоциональных  конфликтов. 

Для эффективной  работы по содержанию в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли: 

- аналитик -- человек,  ориентированный на целостное  восприятие ситуации, выделение  ее составных частей, установление  взаимосвязей, выделение приоритетов; 

- генератор идей -- человек, ориентированный на  новые решения, интеллектуально  активный, обладающий большим инновационным  потенциалом; 

- эрудит -- человек,  компетентный в своей области,  знающий ее в мелочах и ориентированный  на большее углубление в конкретное  содержание, способный выступать  в качестве эксперта; 

- критик -- человек,  ориентированный на поиск обоснований,  сконцентрированный на вопросах, требующих от других приведения  аргументов в пользу принятого  решения; 

- разработчик -- человек,  ориентированный на детализацию  общих принципов, доведение сформулированного  решения до уровня технологии  его осуществления. 

Для эффективной  организации групповой работы в  группе обязательно должны быть представлены следующие роли: 

- организатор -- человек,  осуществляющий анализ ситуации  и поставленных задач, формулирующий  цели групповой работы, выделяющий  отдельные этапы и формулирующий  задания отдельным исполнителям; 

- координатор -- человек,  осуществляющий анализ содержания  всех индивидуальных деятельностей  и сведение индивидуальных деятельностей  в общее целое (работает в  тесном контакте с организатором); 

- контролер -- человек,  осуществляющий надзор за правильностью  реализации деятельности, особенно  за соблюдением последовательности  и времени выполнения работы, а также использованием ресурсов; 

- тренер -- человек,  ориентированный на передачу  собственного опыта другим сотрудникам,  способный организовать процесс  включения и адаптации молодого  персонала. 

Для создания благоприятного климата, рабочих и дружеских  отношений в группе обязательно  должны быть представлены следующие  роли: 

- эмоциональный лидер  -- человек, являющийся авторитетным  для членов группы, обладающий  влиянием вне зависимости от  своего должностного положения; 

- диагност -- человек,  способный проводить анализ состояния  социально-психологического климата  в группе, а также выявлять  особенности всех других участников  группы, их положение по отношению  к партнерам; 

- интегратор -- человек,  способный сплачивать группу  для решения отдельных задач,  обладающий частью лидерского  потенциала и целенаправленно  осуществляющий необходимую коррекцию  состояния групповой атмосферы; 

8. Удовлетворенность  должностным статусом, ориентация  на должностной рост, наличие  резерва на выдвижение, оценка  кадрового резерва -- все это  будет свидетельствовать об общей  ориентации персонала на продвижение,  о наличии людей, готовых к  занятию новых должностей.

Аудит кадрового  состава и кадрового потенциала позволяет выявить: 

- уровень кадровой  обеспеченности и потребность  в персонале; 

- качественную структуру  управленческого персонала (ролевая  и психологическая структура); 

- потребности в  обучении; 

- стили управления; 

- социально-психологический  климат; 

- инновационный потенциал; 

- основные источники  сопротивления изменениям; 

- распределение персонала  в рамках организации (по уровням  иерархии и функциональным направлениям). 

4 Принципы формирования  антикризисной команды 

Решать все проблемы реструктуризации предприятия в  одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору  так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную  команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным  планировать и проектировать, уметь  создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также  в создании эффективной системы  взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности  за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в  способности менять стиль руководства  в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и  всего коллектива.