Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла организации

     Четвертый переходный период называется периодом падения. Он характеризуется снижением  большинства важных показателей  жизнедеятельности фирмы. Вообще падение  основных показателей – это уже  не опасность, а признаки кризиса, но темпы падения могут показывать, следует ли это оценивать как  наступление необратимого кризиса  или это следующий этап развития, следующий круг жизни фирмы.

     Пятый переходный период называется исходом. Это период окончательного разрушения фирмы, ее ликвидации тем или иным путем.

     Каждый  из переходных периодов, так же как  и этапы (стадии), имеет свои временные  границы и качественные особенности. Первые определяются эффективностью управления, точнее системой антикризисного управления, вторые закономерной последовательностью  возникновения новых свойств  в развитии фирмы. Переходный период отражает последовательные изменения  в определенном направлении от этапа  к этапу. Но не всякие изменения отражают переходный период. Существуют изменения, которые характеризуют простую  неустойчивость, колебания показателей  под воздействием природных или  социальных условий, перипетии конкурентной борьбы, ситуации рынка и пр.

     Поэтому в практике антикризисного управления очень важно уметь распознавать характер изменений в управляемых  и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода  от изменений нормального функционирования фирмы. 

      2. Рождение предприятия и его детство

      В теоретическом аспекте этап «рождение  предприятия и его детство» рассмотрен следующим образом: это опасный  период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из предприятий – в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями – здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.  

      3. Отрочество

     Опять же теоретически этот этап описывается  так: во время этого переходного  периода рост организации осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную  страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется  прием на работу специалистов, что  вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены  больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.  

      4. Ранняя зрелость

     Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.  

      5. Расцвет сил

     Этот  этап в теоретическом плане рассматривается  так: имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе  цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование  всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных  подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта  и технологии должны быть управляемы, а квалифицированные навыки управленческого  персонала – более отточены. С  ускорением темпов роста по сравнению  с предыдущим стадиями организация  нередко переоценивает свои успехи и возможности.

      6. Полная зрелость

       Как объясняется теоретически этот этап, видно из последующего пояснения. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклониться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.  

     7. Старение. Кризис, связанный с обострением конкуренции

     Этот  этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно  осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая  волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация начинает постепенно распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

     8. Обновление. Выход из кризиса.

     Организация в состоянии подняться из пепла. Это может сделать новая команда  руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

      Многочисленные  исследования показывают, что организации  в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.      

     Применяя  понятие жизненного цикла, можно  видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа  к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

     Сколько организаций, столько и разных типов  жизненного цикла.

     Сущность  выражения организации как процесса или системы определяется не столько  формой ее представления, сколько внутренними, содержанием, отражающим возможности  использования и развития ее потенциала.

     Жизненный цикл организации - совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.

     Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы  рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые  исключительные характеристики, которые  требуют определенной модификации  понятия жизненного цикла.

     На  каждой конкретной стадии жизненного цикла организации руководителем  должна быть выбрана соответствующая  стратегия ведения дел.

     Модель  жизненного цикла была создана для  прогнозирования изменений, ожидаемых  в организации, находящейся в  той или иной стадии развития.

     Список  используемой литературы

     1. Антикризисное управление. Уч. Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2009

     2. Антикризисное управление. Теория. Практика. Инфраструктура; Уч-практ. пос. Под ред. академика Г.А.Александрова. М.: Век, 2008

     3. Антикризисный менеджмент / Под редакцией проф. Грязновой А. Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2007.

     4. Антиризисное управление: Учебник / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2009.

       5. Антикризисное управление: Учебник / Попов Р.А. М.: Высшая школа, 2006.

       6. Антикризисное управление: макро- и микроуровень: Учебное пособие Балдин К.В., Быстров О.Ф., Рукосуев А.В. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2008.

       7. Антикризисное управление: Учебное пособие: В 2 т. Т.1: Правовые основы / Отв. ред. Г.К. Таль. М.: ИНФРА-М, 2008.

       8. Антикризисное управление: Учебное пособие, 3-е изд., перераб. и доп Рук. авт. колл. проф. И.К. Ларионов. М.: ИТК «Дашков и Ко», 2009.

     9. Мильнер Б.З. Теория организации: Уч.- 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008